Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - [30]
Пример плана проекта организационных изменений приводится в приложении V.
Типичные проблемы внедрения новой системы управления и методы их устранения. Существует несколько типичных проблем, с которыми сталкивались все компании, проводившие ту или иную реорганизацию деятельности.
1. Отрицательное восприятие перемен персоналом: сотрудники не любят оптимальные процессы, поскольку они усиливают их эксплуатацию. Причем даже если это не так, действует инстинктивное правило человеческой психики – на всякий случай опасаться всего неизвестного.
2. Период организационной неразберихи: отсутствие информации о том, кто, что и как должен делать и за что отвечать. Далеко не все люди в такой ситуации способны взять на себя ответственность и принимать решения. Последствия такой ситуации очевидны – работа просто застопоривается.
3. Наличие «священных коров» в организации, трогать которых опасно. В некоторых организациях есть должности – синекуры, на которые принимают, что называется, «своих» людей. Например, на должность могут пристроить сына или племянника крупного заказчика компании (как ответную любезность за поступление заказов). Но с точки зрения выполнения прямых должностных обязанностей пользы от человека может не быть вообще.
4. Отсутствие или неподготовленность технической и/или информационной базы для работы в новых условиях. В управляющей компании одного крупного холдинга приняли решение внедрить систему электронного документооборота. Внедрили ее чисто административными методами: издали приказ, что с такого-то числа все документы будут приниматься только через эту систему. Одна беда – система была еще «сырая», и в результате пару месяцев в работе компании была полная неразбериха в плане документооборота.
5. Борьба среди высшего менеджмента за полномочия и сферы влияния. При этом «перетягивание одеяла» на себя вызывает перекос в системе управления компании в целом. Кроме того, менеджеры вынуждены тратить свои усилия не на свои прямые обязанности, а на политические интриги.
Для решения проблем внедрения новой системы управления компанией невозможно дать единый четкий алгоритм, однако, руководствуясь приведенными ниже подходами, эти проблемы можно минимизировать вплоть до полного устранения (табл. 4.7).
Резюме
Излишние затраты возникают в несбалансированно выстроенных системах управления из-за:
• дублирования функций в структуре управления;
• неправильного разграничения сфер ответственности высшего менеджмента;
• несбалансированного сорсинга;
• несоответствия типа организационной структуры и характера деятельности компании, а также уровня ее развития.
Для совершенствования организационной структуры необходимо применять следующие оптимизационные приемы:
1) устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
2) построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
3) централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
4) изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.
Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении следующих шагов:
1) диагностика существующей системы управления;
2) проектирование новой системы управления;
3) верификация и предварительное согласование проекта;
4) детальная проработка нового проекта;
5) внедрение новой системы управления.
Для успеха внедрения новой системы управления необходимо руководствоваться следующими принципами:
• воля руководства к проведению изменений;
• внешняя и внутренняя PR-кампания;
• обучение персонала;
• последовательность в реализации изменений.
5. Сокращение издержек путем гибкого управления численностью персонала
– Ну, как дела на работе?
– И не спрашивай! Начальник хочет, чтобы мы работали за троих. Хорошо еще, что нас пятеро.
Как мы уже говорили ранее, зачастую расходы на персонал – это одна из немногих статей затрат, которыми компания может управлять в известных пределах. Однажды я был на переговорах, где обсуждалась тема снижения издержек с финансовым директором одной строительной компании. Мы обсуждали, какие имеются статьи затрат и на какие из них компания, в принципе, может повлиять. Оказалось, компания практически не имела рычагов влияния ни на закупаемые стройматериалы (цены были уже устоявшимися), ни на услуги подрядчиков (за меньшие суммы никто не согласится работать), ни даже на расходы на аренду офиса (акционеры жестко настаивали на размещении головного офиса в определенном бизнес-центре) и т. д. По сути, компания могла управлять лишь расходами на персонал (путем изменения его численности). И думаю, этот пример – не единственный.
Очевидно, что сокращение издержек в части, касающейся персонала – это действительно довольно часто встречающееся направление оптимизации затрат. Финансовый кризис 2008–2009 гг. запомнился не в последнюю очередь именно массовыми сокращениями персонала, и это понятно – логическая цепочка довольно простая. У компаний нет новых заказов, следовательно, нет доходов, и сотрудников тоже нечем занять – так не проще ли их сократить? Однако дров было наломано немало. Так, например, в управляющей компании одного торгово-производственного холдинга в ноябре 2008 г. полностью сократили отдел бизнес-анализа, но уже в апреле 2009 г. снова был начат набор сотрудников, поскольку решаемые этим отделом задачи не потеряли актуальности и в кризисных условиях. И такие ошибки не единичны!
