Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - [28]
Построение баланса сорсинга организации. Под сорсингом (от англ. source– источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.
Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно.
Главным источником снижения издержек при передаче каких-то бизнес-процессов на исполнение внешним организациям (аутсорсинг) является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы. Высвободившиеся ресурсы можно направить на развитие других направлений бизнеса либо усилить уже имеющиеся направления.
В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.
Однако в принципе на аутсорсинг можно передавать практически любые бизнес-процессы, включая производство продукции. Широко известный пример – компания Nike, которая передала производство, распространение и реализацию спортивной одежды на аутсорсинг, оставив за собой лишь дизайн и маркетинг.
В принятии любого решения есть свои положительные и отрицательные стороны, это касается и аутсоринга.
Основное достоинства аутсорсинга – снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.
Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).
В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?
Централизация либо децентрализация функций управления. Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация – это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются (табл. 4.3).
В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то – децентрализованы.
Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 4.4.
Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса. Переход к другому типу оргструктуры – это довольно серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.
Мы не будем приводить конкретные инструкции для таких переходов, да их и не может быть в принципе, поскольку каждый подобный проект является уникальным. При этом основная задача – спроектировать целевую систему управления компанией.
При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 4.5).
