Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - [27]

• применение трансфертных цен в расчетах между компаниями группы;

• и еще десятки различных приемов и хитростей.

Мы не будем заострять внимание на этих приемах, поскольку они, во-первых, достаточно подробно рассмотрены в соответствующей литературе, а во-вторых, могут оказаться довольно рискованными. Никто не горит желанием шить варежки где-нибудь под Читой?

На уровне структуры по управлению приемы оптимизации следующие:

1) устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;

2) построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;

3) централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;

4) изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

На уровне структуры по внутренним взаимодействиям приемы оптимизации тождественны способам оптимизации бизнес-процессов, что рассмотрено в соответствующей главе.

Говоря о приемах реорганизации структуры по управлению, хочется подчеркнуть, что эффект от них по большей части сводится к высвобождению неэффективно используемых ресурсов. Причем под ресурсами понимается не только и не столько численность персонала, но в особенности затраты рабочего времени, ранее тратившегося нерационально. И задача управленцев будет состоять в том, чтобы направить высвободившиеся ресурсы в нужное русло.

Особенности применения оптимизирующих приемов

Устранение явных ошибок в организационной структуре. Частая ошибка в организационной структуре – это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 1520 человек: заместители, начальники крупных подразделений. И даже отдельные сотрудники. Может ли генеральный (гениальный?) директор непосредственно управлять таким количеством сотрудников? Вряд ли. Либо он будет сильно перегружен, либо его подчиненные будут предоставлены сами себе. В результате будет страдать эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2–3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности. Но тут надо сначала разобраться, почему возникла такая ситуация. Может быть, из отдела только что уволились несколько сотрудников. Или, наоборот, отдел только создан и в него еще набирают персонал. Либо подразделение является обеспечивающим, и его функции обособлены от всех остальных, при этом в нем не требуется по объективным причинам большее количество сотрудников. Но, в любом случае, на такие ситуации надо обращать внимание.

Бывают также такие крайние ситуации, когда сотрудник с достаточно большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Вообще-то это чепуха. Если он руководитель, то кем он тогда руководит? Подобные оргструктуры я видел своими глазами. Но в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении.

Анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, я поразился, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позднее, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение. И о каком снижении издержек можно говорить, если имело место явное дублирование функций?

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, я видел организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, но согласитесь, программировать и организовывать уборку помещений – это явно разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Не подчинять же его напрямую директору? Но когда компания внедрила достаточно серьезную информационную систему, да и сама разрослась, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

Как можно видеть, подобные ошибки в оргструктуре вызывают перерасход ресурсов, которые можно оценить в денежном выражении.