HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - [60]
Таким образом, PM Efficiency Challenge включал следующие ключевые элементы.
• общепризнанные в компании правила и нормы проектной деятельности;
• оригинальную трехступенчатую модель оценки сотрудников, позволяющую ранжировать руководителей проектов по уровню профессиональной квалификации;
• квалификационные требования к уровню профессиональной и личностной зрелости руководителя проектов с учетом рекомендаций ведущих мировых стандартов и практик по управлению проектами (PMI, IPMA, GAPPS);
• методика оценки сложности проектов на базе факторов сложности проектного управления, основанных на стандарте GAPPS (a framework for performance based competency standards for program managers);
• модель соответствия между уровнем квалификации руководителей и сложностью проектов;
• карты развития и карьерного роста (траектории) руководителей проектов;
• специализированные обучающие и развивающие программы для руководителей проектов с привлечением внутренних экспертов и бизнес-лидеров.
Проект инициировал генеральный директор, поэтому все ключевые решения, а также статус проекта регулярно обсуждались на уровне топ-менеджмента компании. Было задействовано несколько функций. Для обеспечения и координации их совместной работы создали рабочую группу, в которую вошли представители корпоративного университета, корпоративного проектного офиса, HR-подразделения, руководители бизнес-подразделений, а также эксперты в области управления проектами. Для апробации корректности разработанных методов оценки использовали подход «пилотная зона», участниками которой стали руководители проектов с разным уровнем квалификации и опыта.
В ходе реализации проекта сформировали и обучили команду внутренних асессоров, тренеров и экспертов, а также организовали регулярное использование оценочных инструментов для формирования полной базы данных ресурса руководителей проектов компании.
Для информирования и вовлечения целевой аудитории в проект использовали корпоративную социальную сеть Daoffice, публиковали статьи в интранете с использованием инфографики, сняли корпоративный фильм «Руководитель проекта в IBS».
Результаты:
• с помощью ряда проектных мастерских определены и описаны девять ключевых факторов, определяющих уровень сложности проекта, сформирована шкала ее оценки. В результате апробации данного подхода на реализованных в компании проектах выделили три уровня сложности проектов: низкий, средний, высокий;
• определены три категории руководителей проектов: Junior, «Зрелый» и «Мастер». Зафиксирована связь категорий руководителей проектов с их уровнем сложности;
• сформированы требования к опыту, профессиональным и личным компетенциям для каждой категории руководителей;
• определена траектория развития руководителей проектов в каждой из трех категорий. Кроме того, сформированы обучающие и развивающие мероприятия по их профессиональным и личностным компетенциям;
• найден подход к оценке квалификации внешних кандидатов на позицию руководителя проекта, разработана система входной оценки.
За первые полгода работы комплекса PM Efficiency Challenge через него прошли 70 руководителей проектов. Каждому присвоили квалификационный статус и определили зоны развития. Для руководителей соответствующих бизнес-подразделений разработали рекомендации, исходя из которых они распределяют PM на проекты определенного типа. Тем самым комплекс непосредственно влияет на эффективность бизнеса.
В основе продуктивности комплекса PM Efficiency Challenge лежит его интегрированный характер. На этапах разработки и реализации обеспечена включенность как профессиональных кадровых и обучающих служб (корпоративный университет, HR-подразделение IBS, HR-партнер бизнес-единиц), так и основных value-получателей (корпоративный проектный офис, бизнес-лидеры и топ-менеджмент компании).
ЗАО «ВЕРТЕКС» – динамично развивающаяся и надежная российская компания. Успех главным образом зависит от профессионализма команды, поэтому в компании созданы условия для максимальной реализации каждого сотрудника и уделяется большое внимание обучению и мотивации персонала. В компании работает одна из самых профессиональных команд на фармацевтическом рынке, а число сотрудников постоянно растет.
Однако перед реализацией проекта существовал ряд проблем. Во-первых, недостаточная лояльность сотрудников производства, которая проявлялась в высокой текучести персонала, неблагонадежном поведении некоторых работников, использовавших ресурсы компании и служебное положение в личных целях, а также недостаточном уровне дисциплины и конфликтах с коллегами и руководством подразделения. Во-вторых, производственная культура компании требовала корректировки в связи с недостаточной ориентацией на качество и результат, а также слабой инновационной активностью.
