Гражданин мира - [31]
Головной офис новой компании разместился в городе Гринвилл, штат Южная Каролина, в помещении, принадлежавшем североамериканскому филиалу «Мишлен». Но не был забыт и город Акрон, каучуковая столица США. В нем разместилась «бизнес-единица» «Юнироял-Гудрих».
Опыт, приобретенный Карлосом Гоном в Европе, в ходе работы над оптимизацией рыночной стратегии компании «Клебер», а также в Бразилии, где Гон возглавлял руководящую команду, включающую представителей различных национальностей, оказался идеально востребованным на новом месте работы. Во-первых, разумеется, этот опыт был использован в деле специализации заводов на выпуске однотипной продукции, продаваемой под различными торговыми марками (система «cross manufacturing»). Во-вторых, он был применен при формировании так называемого «межфункционального» подхода к исследованию проблем. Этот подход заключается в создании временных групп специалистов различного профиля — технологов, конструкторов, специалистов производственных, маркетинговых и сбытовых подразделений — для коллективного изучения конкретных проблем под разными углами зрения.
Кроме того, опыт, приобретенный в Бразилии, свидетельствовал о важности поддержания четко определенных и ясных отношений с головным офисом.
«Для головной компании североамериканский бизнес имел гораздо большее значение, чем бизнес в Бразилии. На долю Северной Америки приходилось 35–40 % оборота группы «Мишлен». Руководители линейных и функциональных подразделений североамериканского филиала — директоры по финансам, юридическим вопросам, сбыту, производству — назначались непосредственно в Клермон-Ферране и находились в прямом контакте с соответствующими подразделениями головного офиса «Мишлен». Эти отношения подчиненности были очень важны. Но следовало также обеспечить достаточную автономию американской команды. Установление баланса между подчиненностью и автономией — дело весьма тонкое. Если недостаточна автономия, то невозможно что-либо контролировать, потому что непонятно, кто за что отвечает. В подобной ситуации приходится слышать такие заявления: «В Клермон-Ферране сказали, что надо так делать, мы так и сделали. Последствия, конечно, не хороши, но мы не несем за это ответственности». В итоге вы получаете полнейшую безответственность в масштабе всей системы. И наоборот, если предоставить Северной Америке слишком большую автономию, то вы рискуете получить внутри «Мишлен» своего рода «клон», который будет иметь мало общего с головной компанией, а это ей совершенно ни к чему. Компания была готова предоставить автономию, но при условии, что это не будет походить на независимость…»
В США внешняя среда, в которой действуют предприятия, сильно отличается от тех условий, в которых «Мишлен» приходилось работать в Бразилии. В Америке условия деятельности устанавливает рынок, а не государственная власть.
«В Бразилии нам приходилось бороться главным образом с государством, а не с конкурирующими фирмами. Политика правительства в большей степени, чем конкуренты, оказывала влияние на результаты нашей деятельности. В руках правительства были такие рычаги, как регламентация импорта натурального каучука и других видов сырья, контроль цен и различные финансовые ограничения. Нам приходилось больше времени затрачивать на контакты с государственными органами, чем на противодействие шагам конкурентов. И наши конкуренты находились в таком же положении. А в США все было наоборот. Нам приходилось действовать на абсолютно конкурентном рынке, главное правило на котором — быть лучше конкурентов. Маркетинг и управление продажами — это приоритетные виды деятельности на таком рынке. Особую сложность представляют переговоры с клиентами, для которых первоочередное значение имеют качество, затраты и сроки…»
Коммерческие переговоры в Америке ведутся по жестким, но корректным правилам.
«Очень непросто выстроить в Америке отношения с крупными автомобильными компаниями. Но и не сложнее, чем с любыми другими партнерами. Как с крупными клиентами, так и с крупными поставщиками отношения строятся примерно одинаково. Предметами обсуждения, как правило, являются объемы поставок, качество продукции, применяемые технологии и в особенности цены. Будучи поставщиком, следует уделять особое внимание себестоимости своей продукции и ведению переговоров относительно цен…»
Если же новое предприятие появилось на свет в результате слияния ранее существовавших предприятий, то в области стратегии продаж неизбежно придется осуществить настоящую революцию.
