Генерация прорывных идей в бизнесе - [9]
«Ищем возможности в будущем, а не причины в прошлом»: вместо поиска причин проблемы участники говорят о том, что они хотят видеть вместо нее в будущем.
«Обсуждаем только то, на что мы способны повлиять»: участники фокусируют внимание на зоне своего непосредственного контроля и ищут возможности ее расширения.
«В принятии решений исходим из потребностей и ценностей компании в целом, а не ее отдельных частей»
Пошаговый сценарий подготовки к сессии организационного развития
Первый шаг: постановка цели сессии
Рабочая группа по подготовке и проведению сессии собирает от участников мероприятия ответы на следующие вопросы.
• Каким нам видится идеальный (желаемый) конечный результат сессии?
• Почему именно этот результат для нас так важен?
• Как мы планируем использовать полученный на сессии результат в дальнейшем? Данный вопрос включает в себя ряд следующих.
– Как может поменяться окружение нашей компании (физическое окружение – офис; социальное – клиенты, партнеры, спонсоры; временны́е параметры нашей работы – скорость выполнения отдельных операций)?
– Что наша компания, вероятно, станет делать по-другому?
– Какие новые компетенции могут у нас появиться?
– Что для нашей компании способно оказаться ценным в будущем?
– Какой станет компания и каждый ее сотрудник?
– Кем могут стать участники сессии?
– Что в будущем изменится в миссии компании[9]?
• Каким образом мы узнаем, что результат сессии уже достигнут (иными словами, как мы будем оценивать эффективность проведенной сессии и скорость продвижения к желаемому результату)?
Далее нужно выявить расхождения участников во мнениях, касающихся целей и задач сессии, и собрать основные дискуссионные вопросы, которые будут вынесены на сессию.
Второй шаг: анализ информации об участниках сессии
Она включает в себя:
• их количество;
• сведения о зонах профессиональной ответственности каждого из участников;
• характеристики взаимодействия между участниками (конфликты, скрытые потребности, кто лидер, кто аутсайдер).
Третий шаг: выбор маршрута проведения сессии
Данный шаг включает в себя:
• определение планируемых промежуточных результатов для каждого этапа пути;
• подбор адекватных методов для достижения каждого промежуточного результата;
• определение ресурсов: время, необходимое на каждый этап работы, оборудование, помещение, согласование рабочих графиков участников и определение дат;
• при необходимости – постановка домашнего задания, которое участники должны выполнить до начала сессии.
Технологическая карта проведения сессии организационного развития (общий вид)
Здесь мы выделяем три ключевых этапа.
Цель, задачи, правила работы, регламент
Ведущий (фасилитатор):
• проговаривает и прописывает (на флипчарте либо на презентационном слайде) цель и основные задачи сессии – основные результаты, которые должны быть получены в ходе групповой работы;
• демонстрирует в наглядной форме маршрут работы на сессии;
• объявляет временной регламент работы;
• устанавливает правила группового взаимодействия.
В это время для достижения целей сессии группе необходимо:
• двигаться по выбранному маршруту от этапа к этапу;
• получать необходимые промежуточные результаты;
• чередовать рабочие и «разгрузочные» блоки.
На последнем этапе группа при поддержке фасилитатора:
• принимает решения в отношении выработанных на сессии стратегий;
• обозначает результаты («Чего же мы все-таки достигли?»);
• фиксирует план реализации полученных стратегий, то есть составляет пошаговое руководство к действию и назначает ответственных за исполнение принятых решений;
• рефлексирует, иными словами, дает оценку эффективности совместной работы во время сессии и делает выводы на будущее.
Итак, начнем…
Глава 2
Подход «Через ви́дение будущего»
На наш взгляд, эффективные стратегические решения принимаются за счет взаимодействия двух типов мышления – творческого и аналитического. В этом случае творческая импровизация сопровождается скрупулезным анализом имеющихся возможностей, для того чтобы реализовать найденные идеи. Согласно приведенной нами в главе 1 классификации подходов, маршрут 1 («Форс-мажор») и маршрут 2 («Креатив без оглядки») предполагают использование лишь одного из обозначенных типов мышления – либо только аналитического (маршрут 1), либо только творческого (маршрут 2). Между тем для создания прорывных бизнес-моделей на длительную перспективу могут использоваться сценарии, совмещающие оба типа мышления, а именно маршрут 3 («Через анализ сегодняшнего дня», так называемый «путь от») и маршрут 4 («Через видение будущего», «путь к»).
Давайте сравним их.
«Путь от» уже на самом первом этапе групповой работы предполагает проведение максимально детализированного анализа текущей ситуации. Участники сессии объективно оценивают актуальное (на сегодняшний день) состояние обсуждаемого бизнес-проекта: его сильные стороны и так называемые зоны роста. И только на следующем этапе группа пытается сформулировать программу действий для того, чтобы вывести бизнес-проект на принципиально новую стадию развития. Данный алгоритм группового обсуждения, когда участники отталкиваются
В основе сатирических новелл виртуозных мастеров слова Ильи Ильфа и Евгения Петрова «1001 день, или Новая Шахерезада» лежат подлинные события 1920-х годов, ужасающие абсурдом общественных отношений, засильем бюрократии, неустроенностью быта.В эту книгу вошли также остроумные и блистательные повести «Светлая личность», «Необыкновенные истории из жизни города Колоколамска», водевили, сценарии, титры к фильму «Праздник Святого Йоргена». Особенный интерес представляют публикуемые в книге «Записные книжки» И.Ильфа и воспоминания о нем Е.Петрова.
Бешеный успех, который обрушился на Ильфа и Петрова после выхода «Двенадцати стульев», побудил соавторов «воскресить» своего героя, сына турецко-подданного Остапа Бендера.Блистательная дилогия, если верить самим авторам, — «не выдумка. Выдумать можно было бы и посмешнее». Это энциклопедия советского нэпа, энциклопедия быта первого поколения «шариковых».
Осенью 1935-го Ильф и Петров были командированы в Соединенные Штаты как корреспонденты газеты «Правда». Трудно сказать, чем именно руководствовалось высшее начальство, посылая сатириков в самую гущу капитализма. Скорее всего, от них ждали злобной, уничтожающей сатиры на «страну кока-колы», но получилась умная, справедливая, доброжелательная книга…
Роман Ильфа и Петрова «Двенадцать стульев» был напечатан впервые в 1927 году и с тех пор стал одной из самых популярных и читаемых книг на советском и постсоветском пространстве. Растасканный на пословицы и поговорки, многократно экранизированный, он остается остроактуальным и, может быть, даже еще более злободневным в наше время, хотя следует признать, что Великий Комбинатор, сын турецко-подданного, выглядит сущим ребенком рядом с современными малосимпатичными своими последователями.
«Обязательно записывайте, – часто говорил Ильф своему соавтору, – все проходит, все забывается. Я понимаю – записывать не хочется. Хочется глазеть, а не записывать. Но тогда нужно заставить себя».Факты, события, мельчайшие детали, а главное, портреты странных, чудаковатых, нелепых и недалеких соотечественников – все это, взятое из записных книжек и вроде бы написанное для себя, сложилось в красочный образ «края непуганых идиотов», где развернутся события «Двенадцати стульев» и «Золотого теленка», края, где «Кавказский хребет создан после Лермонтова и по его указаниям», а «некультурный человек» видит во сне «бактерию в виде большой собаки», края, из которого так и не вырвутся ни «великий комбинатор», ни его создатели.
Вы читали романы «Двенадцать стульев» и «Золотой теленок»? Любой человек скажет: «Конечно, читал!» Мы скажем: «Конечно, не читали!» Потому что в изданиях советских времен романы представлены в том виде, в каком их «разрешили» редакторы и советская цензура. В новом коллекционном издании бессмертные произведения Ильи Ильфа и Евгения Петрова о «великом комбинаторе» Остапе Бендере воспроизведены в авторской редакции, восстановленной Александрой Ильиничной Ильф. В тексты романов возвращены фрагменты, опубликованные в их первых изданиях, а также включен ряд материалов из рукописного и машинописного вариантов произведений. Благодаря великолепным фотоработам Ильи Ильфа и других уникальных фотохудожников книга перенесет вас в атмосферу старой России и старой Москвы, в те времена, когда разворачиваются события романов, в 20—30-е годы прошлого столетия.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Андрей Ангелов со свойственной ему прямотой – честно рассказывает о гонорарах современных писателей. Конкретные цифры и сроки, без всякой «воды и вуали». Также затронута тема тиражей и мошенников, действующих под крылом издательства ЭКСМО.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!