Генерация прорывных идей в бизнесе - [8]
Руководители также должны быть готовы и к тому, что эффект от предложенных по итогам сессии организационных изменений проявится далеко не сразу. В качестве аналогии давайте представим водопроводный кран, к которому присоединен длинный резиновый шланг. Если повернуть кран, вода потечет из шланга не сразу. Даже если значительно увеличить напор, мы не получим мгновенного результата. У нас может сложиться впечатление, что манипуляции с вентилем не дают ни малейшей отдачи, однако сомнения исчезнут, как только из шланга хлынет поток воды. Аналогичная реакция на происходящее может быть и у менеджеров на первом этапе запуска организационных изменений, когда тратятся значительные материальные и человеческие ресурсы, но отдача со стороны самой организационной системы наблюдается минимальная.
Сам процесс фасилитации изначально сталкивается с множеством препятствий, не позволяющих групповому потенциалу раскрыться в полной мере.
Выделенные Бункером и Албаном дилеммы фасилитации[7] мы дополнили возможными ответными конструктивными действиями со стороны фасилитатора.
Дилемма («Кто виноват?»)
Дилемма голоса – вероятность того, что ценный опыт кого-либо из участников сессии может быть не услышан. Кто-то из участников из-за вполне естественного предположения, что его игнорируют, повторяет одну и ту же мысль раз за разом, перебивая коллег.
Решение («Что делать и с чего начать?»)
Фасилитатор вводит и поддерживает правило открытости: каждый присутствующий свободно, без каких-либо опасений высказывает свое мнение по обсуждаемым вопросам. Фасилитатор обеспечивает фиксацию каждого мнения, озвученного участниками. Мнения фиксируются на большом листе крупными печатными буквами так, чтобы каждый участник мог видеть их в ходе дискуссии.
Дилемма («Кто виноват?»)
Дилемма структуры. Если групповая работа структурируется фасилитатором в минимальной степени, то участникам группы процесс кажется хаотичным и вышедшим из-под контроля. Если же групповая работа структурирована сверх меры, участники ощущают некоторую искусственность формата, и у них невольно возникает опасение по поводу манипуляции и контроля над их поведением со стороны фасилитатора.
Решение («Что делать и с чего начать?»)
Фасилитатор чередует структурированные и малоструктурированные форматы групповой работы: четкие инструкции в начале каждого из этапов сочетаются с полной свободой действий группы в процессе работы по выполнению задания.
Дилемма («Кто виноват?»)
Дилемма эгоцентризма. Члены группы склонны воспринимать свою точку зрения как единственно правильную и поэтому могут не уделять должного внимания альтернативным мнениям. В конечном счете эгоцентризм участников снижает качество групповых решений.
Решение («Что делать и с чего начать?»)
Фасилитатор вводит и поддерживает следующие правила групповой работы.
«Говорим по одному»: право голоса предоставляется тому, кто поднял руку, причем в порядке очереди, никоим образом не зависящей от реального должностного статуса участника. Когда кто-то говорит, все остальные слушают.
Правило лаконичности: здесь вполне возможен так называемый режим хокку – при необходимости следует ограничить продолжительность высказываний до минуты и жестко контролировать регламент, используя секундомер.
Кроме того, фасилитатор оставляет за собой право по своему усмотрению прервать чей-либо монолог и передать слово другому. Участники не имеют права повторять мысли, уже высказанные коллегами. Докладчики, презентующие результаты работы своей группы на очередном этапе сессии, говорят только об итогах обсуждения, а не воспроизводят весь ход общения участников.
Правило конструктивности критики: обсуждается лишь сам метод решения, но ни в коем случае не личность его автора; высказав критическое замечание, оппонент обязательно озвучивает следом собственный вариант решения, что существенно снижает риск перехода дискуссии в плоскость межличностного конфликта.
«„Я“ не равно „мы“», использование так называемых «я-высказываний»: следует исключить выражения типа «все так считают», «как правило, все», «существует распространенное мнение», «общая точка зрения» и т. п.; лучше использовать фразы вроде «по моему мнению», «я предполагаю», «на мой взгляд» и т. п.
Дилемма («Кто виноват?»)
Дилемма целесообразности[8].
Даже при успешном решении изложенных выше дилемм группа тем не менее может не достичь цели сессии, так как:
• не отслеживает продвижения к данным целям по ходу встречи;
• фокусируется на прошлом вместо планирования будущего;
• обсуждает то, на что не в состоянии повлиять;
• уделяет большее внимание потребностям локальных подразделений, нежели потребностям всей компании.
Решение («Что делать и с чего начать?»)
Фасилитатор вводит и поддерживает следующие правила групповой работы.
«Обсуждаем только то, что непосредственно относится к целям и задачам сессии»: все вопросы, прямо не относящиеся к повестке встречи, фасилитатор записывает на отдельный лист под названием «Парковка вопросов». Рядом с каждым «припаркованным» вопросом группа фиксирует ответственных за решение данного вопроса и срок.
«После каждого этапа групповой работы фиксируем полученный результат и его связь с целью сессии»: удобнее всего иметь заранее подготовленный список планируемых результатов и возвращаться к нему после каждого крупного блока работы.
В основе сатирических новелл виртуозных мастеров слова Ильи Ильфа и Евгения Петрова «1001 день, или Новая Шахерезада» лежат подлинные события 1920-х годов, ужасающие абсурдом общественных отношений, засильем бюрократии, неустроенностью быта.В эту книгу вошли также остроумные и блистательные повести «Светлая личность», «Необыкновенные истории из жизни города Колоколамска», водевили, сценарии, титры к фильму «Праздник Святого Йоргена». Особенный интерес представляют публикуемые в книге «Записные книжки» И.Ильфа и воспоминания о нем Е.Петрова.
Бешеный успех, который обрушился на Ильфа и Петрова после выхода «Двенадцати стульев», побудил соавторов «воскресить» своего героя, сына турецко-подданного Остапа Бендера.Блистательная дилогия, если верить самим авторам, — «не выдумка. Выдумать можно было бы и посмешнее». Это энциклопедия советского нэпа, энциклопедия быта первого поколения «шариковых».
Осенью 1935-го Ильф и Петров были командированы в Соединенные Штаты как корреспонденты газеты «Правда». Трудно сказать, чем именно руководствовалось высшее начальство, посылая сатириков в самую гущу капитализма. Скорее всего, от них ждали злобной, уничтожающей сатиры на «страну кока-колы», но получилась умная, справедливая, доброжелательная книга…
Роман Ильфа и Петрова «Двенадцать стульев» был напечатан впервые в 1927 году и с тех пор стал одной из самых популярных и читаемых книг на советском и постсоветском пространстве. Растасканный на пословицы и поговорки, многократно экранизированный, он остается остроактуальным и, может быть, даже еще более злободневным в наше время, хотя следует признать, что Великий Комбинатор, сын турецко-подданного, выглядит сущим ребенком рядом с современными малосимпатичными своими последователями.
«Обязательно записывайте, – часто говорил Ильф своему соавтору, – все проходит, все забывается. Я понимаю – записывать не хочется. Хочется глазеть, а не записывать. Но тогда нужно заставить себя».Факты, события, мельчайшие детали, а главное, портреты странных, чудаковатых, нелепых и недалеких соотечественников – все это, взятое из записных книжек и вроде бы написанное для себя, сложилось в красочный образ «края непуганых идиотов», где развернутся события «Двенадцати стульев» и «Золотого теленка», края, где «Кавказский хребет создан после Лермонтова и по его указаниям», а «некультурный человек» видит во сне «бактерию в виде большой собаки», края, из которого так и не вырвутся ни «великий комбинатор», ни его создатели.
Вы читали романы «Двенадцать стульев» и «Золотой теленок»? Любой человек скажет: «Конечно, читал!» Мы скажем: «Конечно, не читали!» Потому что в изданиях советских времен романы представлены в том виде, в каком их «разрешили» редакторы и советская цензура. В новом коллекционном издании бессмертные произведения Ильи Ильфа и Евгения Петрова о «великом комбинаторе» Остапе Бендере воспроизведены в авторской редакции, восстановленной Александрой Ильиничной Ильф. В тексты романов возвращены фрагменты, опубликованные в их первых изданиях, а также включен ряд материалов из рукописного и машинописного вариантов произведений. Благодаря великолепным фотоработам Ильи Ильфа и других уникальных фотохудожников книга перенесет вас в атмосферу старой России и старой Москвы, в те времена, когда разворачиваются события романов, в 20—30-е годы прошлого столетия.
Когда вас понимают – это счастье. А в бизнесе – еще и деньги. Вы сделали хорошую работу, у вас получился отличный продукт? Так расскажите о нем так, чтобы его смогли оценить по достоинству. Масштаб не важен – обращаетесь ли вы к друзьям, деловым партнерам или ко всему миру, умение объяснять – простой, но важный шаг к успеху. Для всех, кто хочет улучшить свою способность объяснять, а вместе с тем эффективно планировать, упаковывать и презентовать идеи. Легкое и доступное описание проверенных способов от основателя компании Common Craft, производящей объясняющие видеоролики. На русском языке публикуется впервые.
Учебное пособие «Социальные технологии: деловые игры» представляет собой рефлексию знаний по теории игровых социальных технологий и методические рекомендации по применению метода игровой ситуации. Курс «Социальные технологии: деловые игры» разработан так, что учащиеся практически трижды обращаются к одной и той же теме, но с разных позиций: с позиции преподавателя на лекциях; с позиции исследователя на семинарах; с позиции практика на практических занятиях; при этом поощряется их самостоятельность и самобытность. Дисциплина «Социальные технологии: деловые игры» предназначена для направления подготовки 521500 «Менеджмент» и соответствует госстандарту ВПО общепрофессиональным дисциплинам направления (ОПД.В) – дисциплины и курсы по выбору студентов, устанавливаемые вузом.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Дэнни Перекальски приехал в Россию из Израиля в 2006 году и перевернул отечественный мир ритейла. Автор известен как яркий реформатор: он преобразовал сеть продуктовых магазинов «Дикси» в успешный, клиентоориентированный бизнес, а OZON.ru – в лидирующий мультикатегорийный онлайн-магазин с ассортиментом более 5 млн товаров. Это история 25-летнего опыта развития людей и бизнеса. 12 различных компаний. Только реальный опыт из первых рук, никакой теории. 35 принципов, которые учат двигаться вперед!
Книга «Нет, спасибо, я просто смотрю» раскрывает секреты розничной торговли. Уникальность Г. Фридмана и его книги заключается в непревзойденной способности превращать потенциальных покупателей в тех, кто действительно покупает, а также учить этому других. Используя юмор и свой огромный опыт, он рассказывает, как достичь вершин мастерства в обслуживании покупателей и стать успешным продавцом. Вы узнаете, как преодолеть сопротивление покупателя, как выяснить, что он хочет, как заставить его сделать не только основную, но и дополнительную покупку.
Многие современные истории успеха происходят не благодаря квантам и большим данным, а благодаря мышлению, глубокому изучению нюансов и связей культуры, языка и истории. Кристиан Мадсбьерг выводит пять принципов современного лидера и всех, кто вынужден решать сложные проблемы. На русском языке публикуется впервые.