Генерация прорывных идей в бизнесе - [10]
Чтобы наглядно увидеть, что собой представляет путь «Через анализ сегодняшнего дня», представьте себе традиционное совещание, посвященное разбору полетов. Команда расходует свою творческую энергию на то, чтобы найти причину конкретной проблемы и установить виновных. Отдельные участники и вовсе ставят целью банально оправдаться перед коллегами в том случае, если попали под подозрение. В лучшем случае причины неудач и ошибок в конечном счете оказываются найдены, виновные – установлены, а группа в целом делает вывод, как не следует поступать в дальнейшем и каких действий нужно избегать. Однако мы видим здесь известную стратегию избегания неудач, а не программу, нацеленную на достижение успеха. Группа рассматривает проблему во всех ее аспектах (как некий затор, который необходимо устранить), однако оказывается неспособной увидеть стратегическую цель развития всей системы и ее желаемое состояние в будущем. Время и энергия управленческой команды неэффективно расходуются на анализ проблематики сегодняшнего дня, и на участие в стратегическом планировании интеллектуальных и креативных ресурсов уже не остается.
Весьма уместно вспомнить здесь известное высказывание Альберта Эйнштейна о том, что мы не в состоянии решить проблему, оставаясь на том уровне мышления, который ее породил. Действительно, когда мы находимся в границах сегодняшнего состояния системы, нам иногда весьма сложно анализировать ее перспективные возможности. И напротив, видя яркий образ желаемого будущего системы и отталкиваясь от этого образа, мы легко сумеем объективно оценить эффективность своих сегодняшних действий и вовремя внести необходимые коррективы.
Таким образом, когда участники уже на самом первом этапе разработки бизнес-проекта позволяют себе раскрепостить сознание и увидеть образ желаемого будущего, они выходят на принципиально новый уровень мышления и креативности. А это уже путь не «от чего-то», а «к чему-то»!
«Путь к» предполагает, что с первого шага сессии участники стремятся ответить на масштабные вопросы: «Каким видится идеальный конечный результат проекта?», «Какими ключевыми характеристиками этот результат будет обладать?», «Какой идеальный способ решения поставленной задачи существует?» Когда команда ответит на ключевые вопросы, ей станет очевидно, чего же именно не хватает проекту на сегодняшний день, чтобы достичь идеального результата в перспективе. А это уже путь, который ведет управленческую команду к будущему.
Несомненное достоинство такого пути – возможность заглянуть в будущее, расширить угол творческого поиска, осознать доступные стратегические сценарии, выбрав из них впоследствии оптимальный. Ясное ви́дение грядущего результата позволяет пересмотреть тактические действия и своевременно внести необходимые поправки. Иными словами, проблематика дня сегодняшнего по умолчанию рассматривается нами с точки зрения дня завтрашнего: каждый раз мы оцениваем любое тактическое действие в свете того, приближает оно нас к заветной цели или, наоборот, отдаляет от нее. Между тем данный подход сопряжен с определенным риском: одержимость идеальным стратегическим результатом и связанный с ней максимализм могут серьезно ослабить внимание, уделяемое текущим проблемам. Поэтому чувство меры здесь не помешает.
Приведем пример использования алгоритма «Через видение будущего» в реальной бизнес-практике. Данный подход весьма успешно использовал создатель и руководитель Matsushita Electric Мацусита Коносукэ, который еще в 1932 году разработал миссию и стратегию своей организации сроком на целых 250 лет. Миссия Matsushita Electric, с точки зрения ее создателя, заключалась ни больше ни меньше как в повышении благосостояния всего японского народа путем освобождения его от бедности через неисчерпаемый поток предлагаемых товаров. Эта миссия, по мнению основателя компании, должна была достигнуть точки своего максимума через четверть тысячелетия, которые Мацусита разделил на десять циклов по двадцать пять лет. Первые десять лет каждого цикла представляли собою период строительства, следующие десять – период реализации и, наконец, последние пять – период исполнения. Ясно увидев перед собой картину будущего своей компании, ее создатель и руководитель пошагово спланировал необходимые тактические действия в условиях реального настоящего для достижения идеального будущего. На момент издания книги компания Matsushita Electric находится уже на четвертом этапе исполнения своей великой миссии, целенаправленно реализовав свои планы на каждом из предыдущих 25‑летних отрезков.
В этом выдающемся примере мы видим проявление весьма любопытной закономерности, отмеченной Джозефом О’Коннором и Ианом Макдермоттом в их книге «Искусство системного мышления»: «Предвидение еще не произошедшего события само по себе уже становится причиной того, что оно на самом деле происходит»
В основе сатирических новелл виртуозных мастеров слова Ильи Ильфа и Евгения Петрова «1001 день, или Новая Шахерезада» лежат подлинные события 1920-х годов, ужасающие абсурдом общественных отношений, засильем бюрократии, неустроенностью быта.В эту книгу вошли также остроумные и блистательные повести «Светлая личность», «Необыкновенные истории из жизни города Колоколамска», водевили, сценарии, титры к фильму «Праздник Святого Йоргена». Особенный интерес представляют публикуемые в книге «Записные книжки» И.Ильфа и воспоминания о нем Е.Петрова.
Бешеный успех, который обрушился на Ильфа и Петрова после выхода «Двенадцати стульев», побудил соавторов «воскресить» своего героя, сына турецко-подданного Остапа Бендера.Блистательная дилогия, если верить самим авторам, — «не выдумка. Выдумать можно было бы и посмешнее». Это энциклопедия советского нэпа, энциклопедия быта первого поколения «шариковых».
Осенью 1935-го Ильф и Петров были командированы в Соединенные Штаты как корреспонденты газеты «Правда». Трудно сказать, чем именно руководствовалось высшее начальство, посылая сатириков в самую гущу капитализма. Скорее всего, от них ждали злобной, уничтожающей сатиры на «страну кока-колы», но получилась умная, справедливая, доброжелательная книга…
Роман Ильфа и Петрова «Двенадцать стульев» был напечатан впервые в 1927 году и с тех пор стал одной из самых популярных и читаемых книг на советском и постсоветском пространстве. Растасканный на пословицы и поговорки, многократно экранизированный, он остается остроактуальным и, может быть, даже еще более злободневным в наше время, хотя следует признать, что Великий Комбинатор, сын турецко-подданного, выглядит сущим ребенком рядом с современными малосимпатичными своими последователями.
«Обязательно записывайте, – часто говорил Ильф своему соавтору, – все проходит, все забывается. Я понимаю – записывать не хочется. Хочется глазеть, а не записывать. Но тогда нужно заставить себя».Факты, события, мельчайшие детали, а главное, портреты странных, чудаковатых, нелепых и недалеких соотечественников – все это, взятое из записных книжек и вроде бы написанное для себя, сложилось в красочный образ «края непуганых идиотов», где развернутся события «Двенадцати стульев» и «Золотого теленка», края, где «Кавказский хребет создан после Лермонтова и по его указаниям», а «некультурный человек» видит во сне «бактерию в виде большой собаки», края, из которого так и не вырвутся ни «великий комбинатор», ни его создатели.
Вы читали романы «Двенадцать стульев» и «Золотой теленок»? Любой человек скажет: «Конечно, читал!» Мы скажем: «Конечно, не читали!» Потому что в изданиях советских времен романы представлены в том виде, в каком их «разрешили» редакторы и советская цензура. В новом коллекционном издании бессмертные произведения Ильи Ильфа и Евгения Петрова о «великом комбинаторе» Остапе Бендере воспроизведены в авторской редакции, восстановленной Александрой Ильиничной Ильф. В тексты романов возвращены фрагменты, опубликованные в их первых изданиях, а также включен ряд материалов из рукописного и машинописного вариантов произведений. Благодаря великолепным фотоработам Ильи Ильфа и других уникальных фотохудожников книга перенесет вас в атмосферу старой России и старой Москвы, в те времена, когда разворачиваются события романов, в 20—30-е годы прошлого столетия.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Андрей Ангелов со свойственной ему прямотой – честно рассказывает о гонорарах современных писателей. Конкретные цифры и сроки, без всякой «воды и вуали». Также затронута тема тиражей и мошенников, действующих под крылом издательства ЭКСМО.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!