Генерация прорывных идей в бизнесе - [11]
Проблема – что же это такое? Проблема возникает в результате несоответствия объективного факта субъективным ожиданиям (планам, мечте, желанию, цели). Человек может воспринимать это несоответствие двояко: либо как непреодолимое препятствие, либо, напротив, как новую задачу. В первом случае человек ищет оправдание своей несостоятельности и ничего не предпринимает, во втором случае – находит возможности и действует.
Зацикливаясь на вопросе «В чем кроется причина возникшей проблемы?», менеджер идет по традиционному пути «Через анализ сегодняшнего дня». А вот размышления над вопросом «Что же мы хотим увидеть вместо этой проблемы и какие действия мы можем предпринять прямо сейчас для достижения желаемого результата?» соответствуют принципиально иному пути – «Через видение будущего».
Традиционный формат проведения управленческих совещаний опирается на сомнительное утверждение: «Как только мы отыщем истинную причину проблемы, мы тут же достигнем и нужного нам результата». Однако парадокс заключается в том, что нахождение причины банально может иметь в итоге нулевую отдачу: участники наконец-то узнают, что неэффективно в их работе, однако как нужно повышать эффективность, так и останется для них загадкой.
Между тем существует и альтернативный формат совещаний, основанный на принципиально иной установке: «Лишь в процессе продвижения к желаемой цели мы сможем параллельно найти и причины актуальных сиюминутных проблем». Уже на первом этапе обсуждения группа ставит перед собой два ключевых вопроса.
Что должно быть вместо проблемы (иными словами, какой результат мы хотели бы получить)?
Каким образом мы могли бы достигнуть желаемого стратегического результата, к которому приложатся менее значимые по масштабу тактические решения?
При проведении сессии организационного развития мы настоятельно рекомендуем применять путь «Через видение будущего», максимально реализуя его возможности, а именно:
• используя энергию позитивного мышления команды, когда совместный бизнес-проект представляет собой визуализацию образа желаемого будущего (команда изначально настраивается «на плюс»);
• эффективно и в правильной последовательности сочетая этапы творческого и аналитического мышления (команда демонстрирует всесторонность своего потенциала);
• с первых минут обсуждения выходя на уровень стратегического планирования, решительно освобождаясь от ограничений, проблематики и рутины сегодняшнего дня (команда мыслит на перспективу);
• вырабатывая желаемые стратегические нормативы и критерии оценки, когда становится возможно расставить актуальные на сегодняшний день приоритеты с ориентацией на желаемую цель в будущем (команда оценивает настоящее через видение будущего);
• открывая для себя новые возможности применения имеющихся ресурсов – для развития в наиболее актуальных направлениях (команда раскрывает свой потенциал).
Вот как, по нашему мнению, мог бы выглядеть общий план сессии с применением рекомендуемой нами модели.
1. Определить цель развития организации, например, на пять лет вперед («Чего же мы хотим?»).
2. Детально проанализировать сложившуюся на сегодняшний день ситуацию, оценив как свои сильные стороны, так и зоны роста с точки зрения достижения поставленной ранее цели («Что мы для этого имеем и чего нам недостает?»).
3. Определить промежуточную цель развития на год вперед, используя свои сильные стороны и реализуя потенциал зон роста («Какими мы могли бы быть уже через год?»).
4. Распределить зоны ответственности между исполнителями для достижения промежуточной цели («Как мы могли бы взаимодействовать?»).
Давайте рассмотрим применение модели «Через видение будущего» на реальном примере из практики авторов, способном стать возможным сценарием для сессий организационного развития в самых разных отраслях бизнеса. Ниже мы приводим подробное описание сценария сессии организационного развития, проведенной в одной российской IT-компании.
Кейс «Партнерская сеть»
IT-компания планировала развитие своей федеральной партнерской сети, отвечающей за продажу бухгалтерских программных продуктов. Основной вопрос сессии организационного развития звучал так: «Как повысить результативность работы партнерской сети?» Участниками сессии стали топ-менеджеры компании, ответственные за развитие партнеров.
Для начала следовало определиться с маршрутом, вспомнив известную метафору с витязем на распутье. Действительно, в ходе сессии мы могли бы двигаться двумя принципиально различными путями.
1. Используя путь «Через анализ сегодняшнего дня», мы могли бы критически оценить прежде всего слабые стороны от противного: каким наш партнер быть не должен. И уже отталкиваясь от выявленных недостатков, мы определили бы комплекс мер по их нейтрализации. Это само собой повысило бы, по нашему мнению, эффективность во взаимодействии с бизнес-партнером.
2. При применении алгоритма «Через видение будущего» наш первый шаг связан с ответом на вопрос «Какими же положительными характеристиками должен в идеале обладать наш региональный партнер, чтобы, выполняя поставленные планы продаж, максимально удовлетворять потребности клиентов?».
