Финансовые услуги: перезагрузка - [16]
Страховые компании в кризисный период во многом подорвали к себе доверие со стороны потребителей, так как во время и после кризиса многие страховые суммы не выплачивались или выплачивались с серьезными задержками, что негативно сказалось на имидже ряда достаточно крупных страховых компаний. При этом больше всего в неспокойный период выиграли банки и страховые компании с государственным участием, которые существенно нарастили свою долю на рынке, поскольку население в такие времена склонно доверять именно государству».
Вторая роль потребителей – это роль клиентов определенного финансового учреждения.
Финансовым учреждениям следовало активнее реагировать на кризис
В течение кризисного периода потребители ожидали, что поставщики финансовых услуг будут снабжать их достаточным объемом информации о кризисе и о том, как компании собираются с ним справляться. Но лишь немногие учреждения первыми связались со своими клиентами, чтобы обсудить их личную ситуацию и предложить решения проблем.
Признаем честно, что именно в этом вопросе финансисты были не на высоте, вследствие чего доверие и оказалось подорванным. Корпоративные веб-сайты финансовых учреждений замалчивали факт кризиса, телевизионная реклама постоянно говорила о «надежности», в то время как в выпусках новостей сообщали, что состояние финансовых учреждений далеко от надежного. Клиенты ожидали хотя бы письма от своего поставщика финансовых услуг с объяснением ситуации. Использование метафор вроде perfect storm[8] или «влияние токсичных активов» создавало впечатление, что финансисты были ни при чем – в то время как все остальные подозревали, что именно они играли самую важную роль.
В итоге лишь немногие финансисты оказались способны к проактивному, достаточному и уместному общению, касающемуся кризиса. Так или иначе, общество получило вполне ясный сигнал, что банкиры и страховые компании на самом деле не беспокоятся о своих клиентах.
Кредит доверия
До начала финансового кризиса поставщикам финансовых услуг не приходилось доказывать клиентам, что они заслуживают доверия. Их кредит доверия был огромным. Многие банкиры и страховые компании говорили нам о своем желании отреагировать на кризис, однако согласование любого обращения к клиентам занимало от 6 до 14 недель, и прежде чем оно получало одобрение, происходили новые события, требовавшие ответной реакции. Некоторые банкиры говорили, что PR-агентства рекомендовали им не высовываться и не предпринимать никаких действий, пока шторм не утихнет. В некоторых случаях они следовали совету юриста, в приступе откровения предупреждавшего их о немалых затратах. Перспектива получить иск пугала их больше, чем утрата доверия.
Отсутствие действий или недостаточные действия еще более подрывали доверие, и без того снижавшееся из-за кредитного кризиса. Разумеется, столь низкий уровень коммуникации не соответствует тому, чего ждут и будут ждать потребители.
Луис Бадринас, исполнительный директор Zurich Life Spain и член Zurich Global Life Executive Committee, говорит, что его компания смогла заблаговременно связаться с клиентами, имевшими инвестиционные полисы, и посоветовать им перевести средства в депозиты. Несмотря на то что клиенты потеряли часть своих денег, они были очень признательны Zurich за проактивный подход. Компания Zurich воспользовалась возможностью дать своим клиентам дополнительный финансовый совет. «Рост безработицы представляет собой важную проблему, и испанское правительство приняло новое решение, позволявшее безработным получить деньги, вложенные в пенсионные программы, по состоянию на июль 2009 года. Мы считаем своей ответственностью давать клиентам бесплатные советы по этому вопросу, не обращая внимания на коммерческую сторону вопроса», – рассказывает он.
Страстное отношение к финансам, но что насчет потребителей?
Подобно тому, как большинство инженеров-механиков страстно относятся к работе с двигателями, у большинства банкиров и страховщиков вполне понятная страсть к работе с деньгами. Работа в банке или страховой компании становится уделом людей, интересующихся экономикой и финансами и получивших соответствующее образование. При этом не всегда их деятельность напрямую связана с клиентами. В ряде банков работа с корпоративными клиентами или инвестиционная деятельность считается более важной, чем розничное банковское обслуживание, вследствие того, что подобные сделки являются более комплексными и уникальными, а также обладают значительным размером.
Соответственно, поставщики финансовых услуг и потребители порой начинают говорить на разных языках. Профессионалы говорят о достаточности капитала, компенсациях и аппетите к риску. Потребители же твердят о надежде, жадности и страхе. И когда потребители начинают восприниматься исключительно в виде «центров прибыли», а человеческое измерение вообще перестает учитываться, этот разрыв становится непреодолимым.
Все комиссии, созванные для изучения работы и перестройки механизмов финансового сектора, почти полностью состояли из представителей финансовой отрасли и политиков. Это относится и к De Larosière Group, созданной Европейской комиссией, и к британской группе The Turner Review, и к The Group of Thirty, возглавляемой бывшим председателем ФРС Полом Волкером, и к голландской Maas Commission, созданной по предложению Ассоциации банков Нидерландов, и к инициативе Future of Finance, поддерживаемой Wall Street Journal. Читая отчеты и рекомендации всех этих организаций, наблюдатель может прийти к выводу, что усилия отрасли в целом направлены внутрь, а точке зрения потребителей уделяется очень мало внимания. В документах много говорится о принципах управления, управлении рисками, структуре и регулировании – вопросах, несомненно, имеющих важнейшее значение, однако упускается из виду то, как все эти меры связаны с потребителями и влияют на них.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.