Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях - [48]

И вот в числе прочих вопросов мы стали обсуждать крупных клиентов и, беседуя об одном из них, начали упрекать Алексея, что он недостаточно активно (как нам казалось) с ним работает. У этого клиента был собственный товарооборот больше 10 миллионов рублей в месяц (это была довольно крупная региональная аптечная сеть). В тот момент наша доля на рынке Екатеринбурга составляла около 12 %. «Значит, – говорил С. М., – ты, Алексей, должен ему продавать товаров на сумму около полутора миллионов в месяц. А у тебя продажи еле-еле дотягивают до 300 тысяч ежемесячно, то есть налицо огромный потенциал для работы с этим клиентом. Ты бы, Алексей, дал ему товарный кредит пошире, скидку по всем правилам, ему можно предлагать такую-то и такую! Наверняка можно серьезно увеличить обороты». Но Алексей кривился, хмыкал и наконец заявил: «Не буду я ему товарный кредит расширять, хоть убейте. Это жулик, кроме того, у него тесть сидит в губернаторской администрации. Потом долги невозможно будет собрать. Он всей области кругом должен и сроду еще никому вовремя не платил. Я потому и скидку ему не даю, чтобы цены были повыше на случай, если придется выбивать долги через суд, – для компенсации судебных издержек. И еще неизвестно, как там, в суде, все пойдет с этим высокопоставленным тестем. Нет, не буду я с ним обороты увеличивать. Я лучше на других, нормальных клиентах, буду увеличивать объемы продаж».

Нам такая логика показалась разумной, Жак тоже ничего не сказал, и мы перешли к другому вопросу. Потом, уже вечером, когда мы с Жаком пили чай в гостинице, он нам вдруг говорит: «Слушайте, ребята, вы знаете, я сегодня очень удивился. Ваш менеджер вот так просто вам в глаза говорит, что не будет делать то-то и то-то, что вы ему предложили. И вы не сердитесь, вы соглашаетесь. Это что, обычное поведение для России?» Мы только рты пооткрывали. «Подожди, Жак, – говорим. – Но ты же видел, он не просто отказался, он объяснил почему… Он хороший специалист, он уже 7 лет работает в этой области, всех тут знает как свои пять пальцев… Конечно, нам из Москвы не все видно, мы многих деталей не знаем про здешний рынок… В конце концов, мы его за то и ценим, что он гораздо лучше нас разбирается в том, что здесь происходит… Разве это не логично?» «Ну да, – отвечает Жак, – логично-то логично, только я должен вас предупредить, что в Европе так себя вести не принято… У нас менеджеры руководителю обычно никогда не возражают… Во всяком случае, это не принято и случается очень редко, и руководители к такому поведению не готовы… Я думаю, что лучше вам это знать, а то вы будете вести себя с европейским начальством, как дома».

Мы этот разговор, конечно, запомнили. И потом много раз видели сами на совещаниях в Европе, что менеджеры среднего звена ужасно боятся возражать начальникам, даже если те очевидно не правы или просто чего-то не поняли. Конечно, бывают случаи, что все-таки возражают, но видно, как им страшно. Они прямо-таки все свое мужество в кулак собирают. А многие просто не решаются возразить, только переглядываются, кивают и записывают «ценные указания» начальника. У нас в этом отношении обстановка на рабочих совещаниях все-таки гораздо спокойнее и конструктивнее, во всяком случае, в бизнесе. Не знаю, как обстоит дело в госучреждениях, потому что никогда там не работала. По слухам, там тоже не очень-то принято возражать.

Возвращаясь к перечисленным мною достоинствам российского персонала, я должна отметить, что его распространенные недостатки прямо вытекают и следуют из этих достоинств. Например, гибкий ум и инициативность российского сотрудника очень часто приводят его к идее, как наилучшим образом обойти ту или иную инструкцию, регламент и даже закон. Далеко не всегда он делает это из корыстных побуждений. Очень часто он просто хочет внести усовершенствование в бизнес-процесс, организовать работу наиболее удобным способом и т. д, то есть, в принципе, старается для пользы дела. Просто иногда (и даже довольно часто) у него не хватает дальновидности или «широты горизонта», чтобы учесть все возможные негативные последствия – ведь любое решение неизбежно влечет за собой не только «плюсы», но и «минусы». Так вот, обычно людям, увлеченным новой идеей, свойственно недооценивать эти неизбежные «минусы». А российская природная смелость (которая является, как ни крути, положительным качеством) подталкивает их к тому, чтобы дерзко махнуть рукой на сам факт нарушения. Вот и получается иногда, что люди из лучших побуждений, как говорится, мостят и себе и другим дорогу в ад. Как-то раз один сильно обрусевший европеец, давно работавший в Москве, сказал мне фразу, которую я тоже запомнила: «Русские любят срезать углы на поворотах, надо за этим следить, это не всегда бывает хорошо».

Точно так же, поскольку наши люди всегда стараются понять смысл порученной им работы (что хорошо), то они очень часто самостоятельно готовы решить, что в такой-то работе смысла никакого нет и поэтому ее можно вообще не делать. При этом, как нетрудно догадаться, они нередко ошибаются – например, просто не смогли правильно понять указания. Начальник злится, обвиняет их в неисполнительности, а они его – в идиотизме (обычно за глаза, в глаза все-таки не хамят). Но в целом, если не удалось доходчиво объяснить цель работы, заставить ее выполнить довольно трудно – надо, чтобы начальник пользовался заслуженным авторитетом и доверием коллектива. Иначе придется прибегать просто к жестким принудительным мерам типа «не сделаешь – убью», а это тоже не всегда хорошо.