Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях - [50]

Прежде всего мы, как я помню, пытались определить, умеет ли человек считать и вообще соображать в цифрах. Был разработан комплект вопросов: и простых, и сложных. Например, быстро выяснялось, что некоторые не способны сосчитать, сколько будет 5 % от 120. Потом шли более сложные вопросы. Например: «Если наш товар стоил 100 рублей по закупочной цене и мы сделали наценку 10 %, а потом клиент получил от нас 10 %-ную скидку, то какой будет конечная цена товара для этого клиента?» Человек, способный правильно ответить на такой вопрос, уже мог претендовать на то, что его возьмут в отдел продаж, – значит, он сможет сообразить, что так, как описано в задаче, поступать нельзя – получишь убыток в 1 рубль.

Коронным был такой вопрос, на который не могли ответить очень многие, в том числе якобы с экономическим образованием: «Если курс доллара со вчерашнего дня поднялся на 10 %, то на сколько за это время упал курс рубля?» Девочки из отдела кадров, которым надлежало задавать эти вопросы на первом собеседовании, плакали и просили написать им шпаргалку с ответами, потому что они сами не знали, как это сосчитать.

Когда мы уже активно начали пользоваться компьютерами, то, конечно, проверялась степень владения компьютером и т. д. Для персонала, которому предстояло работать с клиентами или поставщиками, тестировались коммуникативные навыки. Претендентов на более или менее серьезные позиции заставляли рассказывать свою биографию, начиная чуть ли не с детского сада, при этом мы пытались понять, на что они способны и какие мотивы обычно двигают ими в жизни.

Нельзя сказать, что эта система была безошибочна, но, во-первых, она давала возможность хоть как-то сортировать кандидатов, во-вторых, мы приобретали опыт распознавания людей, в-третьих, отобранных кандидатов все равно всегда брали с испытательным сроком, и если быстро обнаруживали ошибку, то с ними можно было, в принципе, легко расстаться. Мы быстро определили и категории лиц, с которыми лучше не связываться. Например, бывшие чиновники или родственники действующих чиновников. Или люди, которые до нас поработали в нескольких местах и всюду меньше года. Ну, ясное дело, не брали людей с криминалом в прошлом. Выявились также категории, к которым следовало относиться с осторожностью. Например, казалось бы, нам, как «таблеточной» компании, должны хорошо подходить люди с фармобразованием. Так вот на самом деле далеко не всегда. Их можно было брать для выполнения специальных функций – например, следить за «фармпорядком» на складе, анализировать ассортимент, они очень успешно работали с продажами по государственным тендерам (правда, это было позднее). Но они почти не умеют считать, и отправлять их на коммерческие переговоры с клиентами, например, опасно – те их легко обводят вокруг пальца при переговорах по экономическим параметрам сделок. Ну и так далее.

Иными словами, оказывалось, например, что разумнее взять на позицию «менеджер по продажам» человека, никогда в жизни не имевшего отношения к фармацевтике, но умного, быстро считающего в уме, с хорошей памятью и умеющего легко устанавливать отношения с людьми. Правда, его приходилось заново многому учить – например, мы заставляли выучить наизусть названия первых 100 медикаментов с наибольшими скоростями продаж, на память знать цены на первые 40 позиций, при этом не только наши цены, но и те, что предлагают конкуренты (для этого специально выпрашивали у клиентов недавние накладные от других поставщиков). Менеджер должен был уметь оценивать платежеспособность клиента, хорошо знать действующие в компании инструкции о скидках при тех или иных объемах закупок, о применяемых отсрочках платежа. Причем инструкции надо было не только знать, но и, главное, ПОНИМАТЬ! Я уже говорила: то, что люди НЕ ПОНИМАЮТ, они обычно не готовы выполнять. Их учили также переговорным навыкам – как, например, ответить клиенту, если он говорит: «У вашей компании плохой ассортимент», как бороться с клиентами-жуликами, скандалистами и т. д. Как видно из этого перечня, выходило, что менеджеру по продажам собственно фармацевтические знания оказывались нужны меньше всего.

С. М. по необходимости очень много внимания уделял разработке курсов обучения и тренингов для менеджеров разного типа, для директоров филиалов и т. д. Мне кажется, у него природная склонность к преподавательской работе. Его любимым детищем долго был наш собственный Учебный центр, который довольно успешно готовил и переподготавливал нам сотрудников даже тогда, когда общее количество работающих уже перевалило за 2000 человек. В 1990-х годах С. М. создал и записал несколько циклов лекций для наших действующих и будущих сотрудников, применявшихся для корпоративного обучения на нескольких уровнях. Например, недавно при разборке старых документов в шкафах я обнаружила целые тома, озаглавленные «Курс лекций для обучения сотрудников фирмы “Фармапомощь”. 1 и 2����� ����уровень» или «Основы управления организациями. Лекции для Учебного центра “Фармапомощи”».

Хочу напоследок привести здесь очень смешной рассказ о первых шагах на работе, который когда-то написал один из таких менеджеров по продажам, по имени Максим. Он, как и многие другие, попал к нам достаточно случайно и прошел довольно долгую и успешную карьеру в нашей компании, став одним из лучших руководителей сбыта. Эта история, правда, относится к более позднему периоду и работе в нашей второй компании, но она очень хорошо иллюстрирует тему о подборе и обучении кадров и вообще хорошо передает атмосферу, царившую в компании.