Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях - [47]

Этот коллектив должен не только быть лояльным к компании и обладать некоторыми профессиональными навыками, но и уметь поддерживать эффективное взаимодействие со смежными подразделениями, географически разбросанными по всей стране, противостоять внешней быстро меняющейся и часто агрессивной среде и при необходимости принимать самостоятельные разумные решения в ситуации, когда по какой-то причине нет возможности связаться с начальством или оно не может быстро оказать помощь. Кроме того, он должен уметь абсорбировать из внешней среды подобных себе людей и быстро обучать их своим внутренним правилам.

Я нарисовала, конечно, идеальную картину. На практике всех этих целей удается достичь только частично. Но мы всегда старались максимально приблизиться к этому идеалу, и коллективы обеих наших компаний всегда считались очень неплохими. Хочу также сразу опровергнуть распространенную точку зрения, что русские люди не умеют работать, ленивы, жуликоваты и т. д. За свою жизнь я работала и с русскими людьми (строго говоря, российскими, так как этнический состав был самый пестрый), и с европейцами, и с американцами. Я имела возможность сравнивать. Уверенно могу утверждать следующее. Наши отличаются самой высокой работоспособностью, готовностью работать не за страх, а за совесть, не считаясь со временем. Они выделяются гибкостью ума и способностью быстро и самостоятельно маневрировать в сложных ситуациях, готовы отважно брать на себя ответственность при необходимости, не боятся возражать начальству, если считают, что оно не право. С другой стороны, они способны глубоко уважать своего руководителя и доверять ему, если этот человек демонстрирует ум, силу и справедливость.

Далеко не каждый народ имеет такой прекрасный набор качеств. Европейцам свойственно, по моим наблюдениям, излишнее чинопочитание и очень формальный подход к работе. У нас тоже встречается такое отношение к делу: пробило 6 часов, конец рабочего дня – встал, все бросил и пошел – хоть трава не расти. Но в нашей компании это легко и быстро удавалось изжить. А в Европе я это наблюдала просто повсеместно. Там практически нереально увидеть, что человек хоть на 10 минут задержался после «отбоя», хотя бы для того, чтобы дописать начатую страницу или закончить начатый разговор. Кстати, американцы, как и наши люди, вполне способны и задержаться на работе, и прийти пораньше, чтобы что-то успеть в срок. Американцы вообще больше работают.

Кроме того, меня всегда очень удивляло подчеркнутое соблюдение европейцами рамок своих должностных инструкций. Они всегда делают «от сих до сих» и ни на сантиметр больше. Чуть задашь дополнительный вопрос, который касается проблемы, вплотную примыкающей к их непосредственной работе, – получаешь ответ: «Это не моя компетенция». Наших российских сотрудников за такой ответ С. М. убил бы на месте. Как это не твоя компетенция? Ты же видишь, что этот вопрос важен для дела! Надо либо решить его дополнительно к своим основным обязанностям, либо выяснить, кто из твоих коллег должен его решать и как он с этим справляется. А затем поддерживать с ним постоянный контакт, чтобы в этой точке не возникло какой-нибудь неприятности для бизнеса. В конце концов, если вопрос нельзя решить на горизонтальном уровне – обратись к начальству, привлеки его внимание к этой ситуации!

Наши старания заставить людей мыслить в таком ключе не пропадали даром, а находили вполне адекватный отклик со стороны нашей русской команды. Я говорю не на пустом месте. Несколько раз наши разнообразные зарубежные акционеры устраивали нам аудиты персонала с помощью различного рода консалтинговых компаний (видно, опасались чего-то из-за распространенных предубеждений насчет русских работников). И раз за разом консультанты выносили заключение – коллектив представляет собой очень работоспособную и мотивированную команду с великолепно развитыми горизонтальными связями.

Что касается чинопочитания, то приведу один пример. Когда у нас уже были европейские (англо-итальянские) акционеры, то нам назначили куратора – голландца по имени Жак. Он очень интересовался нашим российским бизнесом и с удовольствием, в частности, ездил с нами по филиалам, когда мы его приглашали. В первый раз он поехал с нами в командировку в Екатеринбург. Директором этого филиала был очень хороший парень по имени Алексей, умный, самостоятельный, хорошо знающий рынок, один из лучших наших менеджеров.

И вот мы приехали в филиал. Алексей, как водится, прошелся с нами по складу и офису и сделал краткий доклад о ситуации в филиале и на областном фармрынке. Потом мы стали разбирать с ним основные накопившиеся проблемы и успехи, которых филиал смог добиться за истекший период. Так обычно всегда проходят наши командировки в филиалы. Обсуждение шло в форме свободной беседы. Мы сидели у Алексея в его небольшом кабинетике, Жака, разумеется, взяли с собой. Разговор шел то по-русски, то по-английски. Алексей немного мог говорить по-английски, в сложных местах переходил на русский, а я из вежливости, чтобы Жак не скучал, старалась, как могла, обеспечивать перевод. Жаку все было интересно, потому что необычно, он тоже задавал вопросы, иногда очень и очень неглупые. И нам всем было интересно участие Жака в беседе, потому что это был взгляд свежего человека, взгляд со стороны, а это всегда очень полезно.