Эпоха Agile - [14]

Бережливый стартап – это методология разработки бизнеса и продуктов. В ее основе лежит гипотеза, что, инвестируя свое время в изучение потребностей первых потребителей, компании сокращают рыночный риск, снижают необходимость первоначального финансирования проекта и повышают вероятность конечного успеха.

Дизайн-мышление – это подход к инновациям, в центре которого находится человек. Оно направлено на интеграцию потребностей людей, технологических решений и требований для успешного бизнеса. Сегодня дизайн-мышление не ограничивается профессиональной дизайн-практикой и применяется к широкому ряду компаний и социальных проблем^I.

^IИсточники: Херберт Саймон The Sciences of the Artificial (1969); Р. Макким Experiences in Visual Thinking (1973); Б. Лоусон How Designers Think (1980); Р. Бучанан Wicked Problems in Design Thinking, Design Issues 8, № 2 (Spring 1992). Дизайн-мышление было адаптировано к бизнес-целям дизайнерской консалтинговой компанией IDEO.

Глава 2. Закон микрокоманды

Фундаментальная цель – достичь «мелкости» в крупных организациях.

Эрнст Фридрих Шумахер[36]

Представьте себе следующую ситуацию. На дворе 1997 год, вам только что пришла в голову отличная идея – создать тонкое портативное устройство, которое помещается в карман и выполняет множество функций посредством прикосновения пальца. Это одновременно портативный телефон, адресная книга, карта, навигатор, посадочный талон, музыкальный и видеопроигрыватель, телевизор, камера, фонарик, диктофон, секундомер, будильник, переводчик, пульт дистанционного управления, хранилище газет и журналов со всего мира, библиотека с тысячами книг и так далее. Более того, устройство молниеносно выполняет любые запросы, и его можно адаптировать под индивидуальные потребности и предпочтения сотен миллионов человек со всего мира.

Звучит неплохо, не так ли? Вы уверены в беспроигрышности идеи. Но как ее воплотить? Что ж, сейчас 1997 год, и вы применяете лучшие на этот период управленческие практики. Первые несколько лет уходят на то, чтобы заверить всех в осуществимости идеи и убедить стратегический комитет крупной корпорации в разработке и выведении на рынок вашего нового потрясающего устройства. Когда одобрение наконец получено, вы нанимаете огромную команду дизайнеров и разработчиков. Последующие несколько лет команда занимается разработкой детализированных спецификаций устройства и строит график поставки и интеграции его различных компонентов. Затем вы берете на работу сотни тысяч инженеров и прочих специалистов, чтобы создать это устройство, и десятки тысяч менеджеров, которые будут управлять и контролировать действия технических сотрудников – в соответствии с четким планом. Вы вводите масштабные системы отчетности, чтобы высшее руководство знало, на что потрачен каждый доллар и насколько продвинулась работа над каждым компонентом. Вы создаете систему комитетов по координации, чтобы убедиться, что все многочисленные подразделения, словно слаженно играющий симфонический оркестр, трудятся над созданием устройства.

Что в итоге? Спустя многие годы, потратив миллиарды долларов, вы обнаруживаете, что ваше устройство по-прежнему не готово к выходу на рынок. Технические проблемы не устраняются, а, похоже, лишь растут в геометрической прогрессии. Координация работы между подразделениями вызывает огромную головную боль, несмотря на все усилия, приложенные соответствующими комитетами. Идет ожесточенный поиск виноватых в технических проблемах и задержках. Отдельные компоненты кажутся многообещающими, но зачастую несовместимы между собой. Подразделения обвиняют друг друга, но отрицают собственную вину. Устранение проблем занимает вечность: как только найдено решение одной, возникает другая.

Организовав работу подобным образом, вы надеялись достичь эффекта масштаба. Но результаты в корне противоположны. Затраты, связанные с организацией и координированием работы такого большого числа сотрудников, растут гораздо быстрее, чем любая добавочная стоимость, ими же создаваемая. Окончание работы по-прежнему остается под вопросом[37].

К сожалению, несмотря на затраченные годы, усилия и финансы, руководство принимает решение прикрыть ваш проект. Дело в том, что конкурент – Apple – к 2007 году разработал схожий продукт «с нуля до выхода на рынок». На это компании понадобилось всего 18 месяцев и гораздо меньшие затраты на традиционный менеджмент.

Как ей это удалось? Вместо того чтобы создавать очень сложное устройство с очень сложной организацией согласно разработанным спецификациям, Apple поступила с точностью до наоборот. Она создала сравнительно простое физическое устройство – iPhone. При этом она работала короткими циклами, постоянно совершенствуя продукт. Компания не стала нанимать сотни тысяч инженеров, чтобы создать монолитное ПО для выполнения функций устройства, а подготовила технологическую платформу и пригласила сотни тысяч независимых команд, которые могли создавать собственные специализированные приложения, удовлетворяющие любые потенциальные потребности пользователя. Команды разработчиков предлагают их потребителям Apple напрямую. Все эти приложения выполняют практически бесконечное множество функций. Они добавляются по мере разработки, при этом их авторы напрямую взаимодействуют с пользователями. Последние решают, какие приложения отвечают их потребностям. В результате появилось многофункциональное устройство, которое адаптируется под индивидуальные предпочтения и сиюминутные прихоти сотен миллионов отдельных пользователей. Совершить такой подвиг традиционными методами управления невозможно. Вместо раздувания организации для решения сложной задачи Apple минимизировала проблему, разбив ее на крошечные части, с которыми вполне могут справиться маленькие независимые команды, работая короткими циклами и постоянно получая обратную связь от пользователей.