Эмоциональный интеллект. Российская практика - [98]
Вот простой пример. Реальный, кстати. Мастер в производственном цеху всю смену носился как угорелый, что-то нужно было исправить то там, то сям, помочь то одному, то другому. Он в прямом смысле этого слова почти бегал по производству и в какой-то момент присел на минутку отдышаться – день был и правда очень тяжелый. Тут мимо идет начальник смены и говорит ему довольно резко: «Ты чего это тут расселся? Тебе заняться, я смотрю, нечем?» Мастер ушел чуть не со слезами на глазах и в тот же вечер принес заявление на увольнение. И уволился, несмотря на все уговоры. Классный производственный специалист! С многолетним опытом! Да его любое производство с руками оторвет! Ушел.
Прочли пример и подумали, что начальник смены – идиот? А самим никогда не доводилось наорать на сотрудника, который что-то не так делает? А вы уверены, что это было справедливо? Один из участников нашей программы, узнав об этой грустной истории, после, когда видел, что кто-то из сотрудников делает что-то не так, стал сначала спрашивать, а по какой причине сотрудник делает то-то и то-то… и выяснил: в ряде случаев сотруднику так сказал другой начальник; периодически он исправляет недоделки и ошибки предыдущей смены; иногда он следует требованиям специфического производственного регламента, некоторые из которых противоречат друг другу… И да, в ряде случаев сотрудник не прав и делает неправильно, но, когда руководитель спокойно спрашивает его о том, что происходит (а не кричит и не ругается), сам же, пристыженный, быстро все исправляет.
Если вам кажется, что в вашей компании такого не может быть, что сотрудник почти никогда не виноват, вспомните великого Деминга[53], который считал, что только 2 % сбоев в работе компании происходит по вине сотрудников (2 % – только вдумайтесь в эту цифру!). А причины оставшихся 98 % сложностей обусловлены самой системой, то есть ее организацией: структурой, культурой, правилами и т. п.
Вспомните об этом, прежде чем в следующий раз критиковать сотрудника – и сначала спросите его, по какой причине он решил сделать именно так, а не иначе.
Скептический участник тренинга: Так что же, мне вообще теперь ничего сотрудникам не говорить?
Конечно же, давать обратную связь другим необходимо. Без обратной связи людям трудно получить информацию для своего развития, они беспокоятся о том, что мы думаем по поводу их действий, и, наконец, действительно не всегда наилучшим образом выполняют свою работу.
Другое дело, что есть более эффективные формы обратной связи, чем критика, просто мы в своей жизни реже с ними сталкивались.
Большинство из нас на критике воспитано с детства. «Почему двойка?», «Ты неправильно это сделал», «Ты слишком…», «Больше никогда…», «Как ты умудрился?..», «Опять не выучил»… – то есть чаще всего критика содержит информацию об ошибках, о том, что было сделано неправильно и что было сделано плохо, а именно массу информации о том, чего НЕ надо было делать. И никакой информации о том, что стоит сделать в следующий раз. Такой информации в критике содержится ноль. Именно поэтому критика так редко приводит к изменению поведения. Я бы, может, даже и хотел изменить свое поведение, только не понял, а что надо делать-то? К тому же разозлился на критику и как взрослый умный человек объяснил себе, что, пожалуй, тот, кто критиковал, все-таки не прав.
Пытаясь (иначе не скажешь) сгладить эмоциональное восприятие критики, некоторые стараются «подсластить пилюлю»: «Вообще-то ты молодец, но это, это и еще вот это больше не делай». Улучшает ли это восприятие обратной связи? Пожалуй, не особенно.
Как же тогда действовать?
Для того чтобы предоставить человеку качественную и конструктивную обратную связь, важно учесть следующее: качественная обратная связь содержит только информацию о действиях человека и ни в коем случае не включает в себя оценку личности, даже позитивную («Ты молодец!»). Почему? Потому что тот, кто считает себя вправе дать оценку другому, ставит себя психологически выше. Неважно, в каких вы состоите рабочих или семейных отношениях – если вы оцениваете другого человека, это вызывает раздражение.
Вообще, чем безоценочнее обратная связь, тем лучше. Сравните: «Ну ты и идиот!» – «Вот тут ты лоханулся» – «Здесь у тебя “косяк”» – «Тут ошибка» – «Здесь было неправильно» – «Ты плохо прикрутил гайку» – «Ты неправильно прикрутил гайку, и из-за этого все рухнуло» – «Ты прикрутил гайку так и так. Это привело к поломке этой штуки»…
Качественная обратная связь своевременна. Говорите о том, что произошло в последнее время, а не вспоминайте, что «три года назад ты вот тоже так сделал…».
Лучше, если обратная связь предоставляется «по запросу», то есть если человек сам спросил вас: «Ну как?». Будьте готовы к тому, что любая, даже конструктивная обратная связь «без запроса» может вызывать раздражение. Или если речь о рабочем взаимодействии, существует договоренность, что периодически руководитель дает подчиненному обратную связь. И даже в этом случае лучше спросить, готов ли человек сейчас выслушать нужную информацию. Может быть, он находится не в том эмоциональном состоянии или его голова занята сейчас другим и он не готов именно в этот момент воспринять обратную связь. Тогда лучше договориться на другое время.
Чтобы найти дорогу к счастливой жизни, нужна карта или совет местного жителя, не так ли? Путеводитель по саморазвитию от интернет-издания «Лайфхакер» – это как раз такая дорожная карта. Она включает в себя шесть областей жизни и 55 чекпоинтов – самых полезных техник, которые зададут направление и помогут вам привести свою жизнь в порядок.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Можно ли всегда находиться на пике возможностей? И если да, то как этого добиться? В чем секрет высокой продуктивности? Чтобы найти ответы на эти вопросы, Брэд Сталберг и Стив Магнесс изучили стиль работы самых выдающихся представителей широкого круга профессий, великих мастеров своего дела, тех, кто не просто находится на пике своих возможностей, но на пике возможностей вообще. Оказалось, что достигать самых высоких результатов абсолютно в любой сфере деятельности позволяют несколько общих принципов.
«Однажды… а именно так на протяжении веков начинаются „истории у костра“, рассказываемые нашими предками… Однажды на стратегической сессии (которую вел один из авторов предисловия) в крупной финансовой организации глава компании задал вопрос: „Почему они, ключевые менеджеры предприятия, не проявляют инициативу, не высказывают своего мнения? Мы стоим на пороге очень важных преобразований, они могли бы заработать и статус, и деньги, если бы спроектировали, а тем более возглавили эти изменения“. Этот руководитель имел ясное представление о будущем организации и путях его достижения.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Мы прожили уже 15 % всего XXI века, но это первая книга, раскрывающая все основные аспекты присутствия персоны в Интернете – от выработки уникального личного позиционирования до ведения блога, активности в социальных сетях и подготовки авторских рассылок. Материал подготовлен на основе большого количества успешных проектов (кейсов), личного опыта автора (9 лет работы в сфере веб-технологий), а также результатов самых современных исследований в сфере когнитивных наук и нейромаркетинга. Из книги вы узнаете: • как грамотно сформулировать и, главное, реализовать маркетинговую стратегию присутствия персоны или авторского проекта в Интернете; • какие инструменты дают максимальный эффект для личного продвижения и формирования персонального бренда в digital-средах; • как генерировать вкусный и востребованный контент; • как увеличить продажи благодаря силе личного бренда. Издание включает фрагменты интервью с известными людьми: Радиславом Гандапасом, Игорем Манном, Михаилом Кожуховым, Максимом Поташевым, Дэвидом Алленом, Алексеем Каптеревым, Давидом Яном и другими. Часть материала представлена в виде коротких диалогов с неким доктором Уэллсом, еще в прошлом веке предсказавшим появление параллельных миров и людей-невидимок. Книга написана ярким и динамичным языком, рассчитана на специалистов по маркетингу и персональному брендингу.