Эмоциональный интеллект. Российская практика - [97]

Поговорите с каждым из участников конфликта по очереди. Расспросите его о том, какие интересы он имеет в этом конфликте. Что для него важно? Почему он отстаивает свою позицию? Помогите обоим участникам задуматься о своих интересах.

Не предлагайте участникам подумать об интересах другого! Мы часто это делаем в попытках «помирить» воинствующие стороны, чем вызываем только серьезное раздражение. Также мало помогают увещевания типа: «Но он же не хотел тебя обидеть» или «Он же тоже хочет, как лучше». Пока еще ни один из участников, скорее всего, не готов думать об интересах другого. Он зол и обижен и хочет, чтобы кто-нибудь поговорил с ним о его интересах. Вот и говорите.

Когда вы поймете, что человек выговорился, чувствует себя более спокойно и более или менее осознает свои интересы (а на это может уйти не одна беседа!), расскажите ему о позициях и интересах и спросите, что он об этом думает в контексте конфликтной ситуации. Если человек настроен спокойно, предложите ему встретиться втроем, чтобы поискать новые, выгодные для всех решения на основе тех интересов, которые вам удалось понять.

Если оба участника согласились на встречу втроем, сначала попросите каждого рассказать о своих интересах в этой ситуации. Не давайте второму перебивать его, прежде чем человек полностью не выскажется. Попросите второго пересказать своими словами, как он понял интересы другого – это поможет ему лучше их осознать, а тому, кто рассказывал – убедиться, что его действительно услышали. После этого повторите процедуру со вторым участником.

Если все прошло успешно, обычно к этому моменту участники чувствуют себя спокойно, настроены доброжелательно по отношению друг к другу и готовы поискать другие варианты решения их общей проблемы. При удачном стечении обстоятельств им удастся найти такие решения. И не надо помогать им советами, пусть ищут сами!

Если же что-то пошло не так, снова возвращайтесь к беседам один на один. И не переживайте – рано или поздно ситуация разрешится. Важно только иметь терпение и спокойно выслушивать все переживания участников (даже если они рассказывают вам одно и то же в пятнадцатый раз!). Конечно, это в том случае, если вы нацелились выступить посредником в их конфликте и помочь им его разрешить.

Давать другим качественную (конструктивную) обратную связь

Вспоминайте: когда вы наблюдаете за тем, что делает другой человек, что чаще всего прямо-таки бросается в глаза?

Ошибки. «Косяки», недоделки, опечатки. То, что он делает не так и неправильно.

Причем очень часто нам даже малопонятно, что именно неправильно, но «что-то там было не так».

Если мы сообщим другому человеку о том, как это видится в нашем внутреннем пространстве (что, кстати, называется критикой), какую реакцию это у него вызовет? Вероятнее всего, раздражение, возможно, обиду.

Что ему захочется делать (вспоминайте теперь, когда критикуют вас)? Оправдаться, возразить, пообещать, «что больше не повторится»… и как можно быстрее забыть об этом разговоре, потому что он неприятен.

Исследование HeadHunter показало, что критика со стороны руководства находится на 2-м месте среди факторов, оказывающих наиболее негативное влияние на работу, – ее отметили 26 % участников опроса. Критика влияет на наших сотрудников больше, чем личные проблемы, постоянные перегрузки и сложности корпоративной политики – их выбрали значительно меньшее количество опрошенных. Хуже влияют только конфликты в команде – их указали 37 % участников опроса.

Цифры о том, как влияет критика на членов семьи и близких… но интуитивно понятно, что если бы такие цифры были, то выяснилось бы, что критика в семье действует еще более разрушающе, особенно в отношении детей. Критика разрушает самооценку, подрывает веру в себя и ухудшает отношения.

А ведь с какой целью мы говорим человеку о том, что он делает что-то не так или неправильно? Как обычно, из лучших побуждений! Мы хотим предоставить человеку обратную связь таким образом, чтобы он ее услышал, понял и был (по возможности) ориентирован на то, чтобы изменить свое поведение. Чтобы он стал эффективнее, лучше, успешнее. Ведь так?

Для того чтобы человек услышал наши слова и был мотивирован на то, чтобы что-то менять в своем поведении, необходимо, чтобы он находился в достаточно спокойном и ровном эмоциональном состоянии. Именно такое состояние поможет ему быть более эффективным – собственно, чего мы и добивались.

Приводит ли критика человека в спокойное состояние? Нет. Даже если вы считаете, что вы умеете корректно ее подать. Даже если второй человек с виду вроде как адекватно ее воспринимает. Критика у любого вызывает раздражение и обиду, просто не все это осознают.

Скептический участник тренинга: Если я чем-то недоволен, так чего это я должен заботиться о том, чтобы он чувствовал себя хорошо? Я скажу, чем недоволен, а он пусть бежит и исправляет!

Тут важно еще раз вспомнить о цели. Недаром принцип целеполагания в управлении эмоциями других стоит на первом месте. Решите для себя: вы хотите раздражение снять или чтобы сотрудник в следующий раз эффективно выполнил данную работу? Вы хорошо подумали и пришли к выводу, что конкретно с этим сотрудником надо разговаривать пожестче, а иначе он не понимает (бывают и такие), или правда считаете, что, если на человека наорать, он станет работать лучше? Да, в краткосрочной перспективе он, может быть, и «побежит и исправит», но как это повлияет на ваши дальнейшие отношения? На его желание делать и дальше свою работу хорошо? Обиженные сотрудники работают плохо, это факт! И хорошо, если просто плохо, а не наносят ущерб компании, сознательно или бессознательно, если их обидели (особенно если они считают, что обидели несправедливо).