Эмоциональный интеллект. Российская практика - [117]

• Доля региональных продаж в обороте компании к концу года выросла примерно в 1,8 раза.

• Количество SKU к 31 декабря 2012 года выросло более чем на 15 300 артикулов по сравнению с началом года, преодолев отметку 36 800 SKU. Более 70 % оборота компании пришлось на категории «Бытовая техника» и «Электроника». При этом самыми быстрорастущими (оборот) товарными категориями по итогам 2012 года являются зоотовары (среднемесячный рост – 54,0 %), мебель (среднемесячный рост – 35,7 %), товары из категории «сделай сам» (среднемесячный рост – 35,3 %).

• Текучесть персонала составляет во фронт-офисе 6 %, в бэк-офисе – 1,3 % (это не просто мало, это очень мало!). На испытательном сроке текучести практически нет.

• Одна из ценностей Enter – «Результат – Да!». Менеджеры работают в режиме 60+ (то есть более 60 часов в неделю). Остальные – 40+, и редко кто уходит домой вовремя.

Очень показательный пример: на Новый год компания переоценила собственные силы. Сотрудники не были готовы к такому валу заказов и не справлялись с огромным количеством звонков и доставок. Enter перешла в режим чрезвычайного положения.

«Мы дали объявление на портале и по корпоративному радио: “Ребята, если у кого-то есть хотя бы полдня свободного времени – придите на работу в call-центр и в отдел доставки”, – рассказывает Екатерина. – Этот завал мы разгребли благодаря тому, что аналитики на каблуках по грязи отвозили сотовые телефоны. Все откладывали текущую работу на вечернее и ночное время. Это первая компания, в которой я увидела такую мобилизацию»[69].

Кстати, Анна Паршина, директор Управления счастья сотрудников считает, что подход управления на основе счастья сотрудников имеет большие перспективы в России:

«На западе уже несколько лет изучают взаимосвязь счастья сотрудников и прибыльности бизнеса, проводят исследования, внедряют результаты. К сожалению, то, что на Западе стало фактически нормой – пусть новой и свежей, – в Россию обычно приходит гораздо позднее. Но приходит! И если есть интерес к нам как к компании, которая внедряет этот подход в России, значит, скоро точно появятся и другие последователи. Нами не только интересуются, но и копируют некоторые идеи, например стилистику коммуникаций с кандидатами. И в этом я вижу только хорошее, потому что это означает, что для культуры счастья есть будущее и в России».

Корпоративная культура, в основе которой лежит счастье сотрудников, конечно, не то же самое, что и культура на основе эмоционального интеллекта, но основные идеи очень схожи. Так или иначе, компаниям, формулируя стратегии развития, стоит задавать себе вопрос: а какое место в этой стратегии найдется для эмоций сотрудников? Что мы можем сделать, чтобы наша компания становилась местом, в котором сотрудники испытывают радость и драйв и прикладывают все усилия для достижения целей организации?

Для внедрения эмоциональной компетентности на уровне организации необходимо учесть следующее:

1. Знание сотрудниками основ и ключевых положений эмоциональной компетентности.

Согласитесь, достаточно трудно внедрить что-либо, недостаточно понятное вашим сотрудникам. Из-за этого погорело множество проектов руководителей, желающих внедрить «матричную систему управления», сделать «реинжиниринг бизнес-процессов» или перестроить систему мотивации с использованием KPI. Для того чтобы сотрудники понимали, о чем идет речь, когда вы говорите о внедрении «эмоциональной компетентности» в массы, можно организовать обучение или порекомендовать им прочитать соответствующую литературу. А иногда достаточно того, что руководитель сам является примером. Например, в одном из крупных российских банков настольной книгой руководителя является одна из книг по эмоциональному интеллекту. Все сотрудники это знают, и многие из них прочитали эту книгу просто потому, что их руководитель считает это важным – ему не нужно было даже ничего об этом говорить.

2. Обучение сотрудников навыкам эмоциональной компетентности (в первую очередь, руководителей, HR-специалистов и менеджеров, работающих с клиентами).

Знать что-либо – еще не значит применять что-либо на практике. Очень многие стереотипы поведения, связанные с управлением эмоциями, были заложены в нас с детства, и требуется время, чтобы это поведение изменить. Эмоциональная компетентность относится к той категории навыков, которые трудно развить дистанционно. (Помните про зеркальные нейроны? Важно получить опыт и увидеть другое поведение.) Тренинги, коучинг, в некоторых ситуациях, возможно, наставничество – вот те формы обучения, через которые можно развивать EQ.

Более того, одного тренинга по теме «эмоциональный интеллект» будет явно недостаточно для развития в компании EQ-культуры. По словам Анны Паршиной, «научить человека улыбаться, радоваться, проявлять позитивные чувства, осознавать, что все это можно и нужно делать внутри компании и компания это поддерживает – сложная задача». Развитие эмоционального интеллекта, по нашему опыту, требует программы длительностью порядка шести месяцев. Когда мы только начинали проводить программу развития эмоционального интеллекта для руководителей, она состояла из четырех модулей. Но участникам длительность программы показалась недостаточной, и программа разрослась до шести модулей. Первые серьезные изменения становятся видны после четырех месяцев обучения, и еще какое-то время требуется на то, чтобы навыки закрепились. Это не значит, что все полугодовое обучение построено только на развитии EQ. Лучше всего развивать эмоциональный интеллект вместе с другими навыками, нужными сотруднику, например, если это руководитель – то вместе с управленческими навыками. Так мы строим и корпоративные, и открытые программы обучения. Это позволяет представлять обучение системно: сотрудник изучает навыки, связанные с осознанием эмоций и управлением ими, не «сами по себе», а в тесной связи с теми рабочими задачами, которые ему нужно решать каждый день. В этом случае навыки EQ естественным образом встраиваются в систему профессиональных навыков сотрудника.