Эмоциональный интеллект. Российская практика - [106]
Тогда мы получим определение команды – это группа людей, имеющих разделенную общую цель, которую трудно, если вообще возможно, достичь в одиночку или другим составом людей.
Вот почему в бизнесе так сложно говорить о настоящих командах: в отдел приходят новые люди, кто-то уходит в другой проект, кто-то вообще увольняется. Но мы по-прежнему достигаем целей, хоть и другим составом сотрудников. Даже в спортивных командах периодически меняются игроки. Примеров настоящих команд очень мало, наверное, такие команды играют в «Что? Где? Когда?» или в КВН, когда состав участников остается неизменным на протяжении многих лет (и то сейчас в «Что? Где? Когда?» добавляют все больше новых игроков). Состав игроков команды имеет огромное значение. Поэтому в бизнесе мы можем говорить в лучшем случае о команде руководителей (повезло тому бизнесу, чьи руководители являют собой действительно команду) или о проектных командах. Поскольку во всех остальных случаях состав сотрудников чаще всего так или иначе меняется, можно говорить только об использовании командных форм работы или о командном духе.
Не может идти речи о команде и в том случае, если у группы людей отсутствует разделенная общая цель. То есть та, которая манит и мотивирует всех участников и при этом может быть достигнута только совместными усилиями.
Следовательно, в процессе формирования команды необходимо сформулировать такую цель (или цели). Даже если компания имеет свои миссию, стратегию и ежегодные цели, команде нужна собственная цель, для которой важен именно данный состав участников и которая имеет определенные сроки. Джим Коллинз в своих работах, исследуя великие компании, заметил, что у них есть то, что он назвал БИХАГом (BHAG – big, hairy, ambitious goal) – в прямом переводе «большая, волосатая, амбициозная цель». Наличие именно такой цели позволит объединить усилия членов команды и будет служить для них постоянным мотиватором. Команде не нужна внешняя мотивация, она работает для достижения разделенной общей цели (это не значит, что членам команды не нужно платить зарплату, но прикладывать дополнительные усилия, чтобы их «взбодрить» на достижение цели, руководителю не потребуется).
Если у вас достаточно неизменный состав участников группы и есть понимание, что можно сформулировать разделенную общую цель – тогда можно начинать движение по пути формирования команды. Почему именно начинать движение? Потому что не факт, что у этой группы получится стать командой. Но повысить эффективность совместной работы за счет повышения некой «командности», формирования «командного духа» – получится.
Следующее, что нам важно понимать в процессе формирования команды, особенно с точки зрения эмоций, – это те этапы, которые проходит команда в своем развитии. Даже если вы не планируете создавать из своего коллектива команду в полном смысле этого слова, все равно любая группа проходит в своем развитии похожие этапы.
Все начинается с этапа зависимости. От чего зависимы люди, которые только начали работать вместе? В первую очередь, от социальных стереотипов и норм вежливости. Начиная работать на новом месте (равно как и начиная любые новые отношения), мы стремимся показать себя с наилучшей стороны, готовы жертвовать какими-то своими интересами, следуем общепринятым нормам поведения в обществе и нормам вежливости. Если человек по природе вспыльчив, он будет стараться держать себя в руках. Если часто опаздывает – будет прикладывать усилия, чтобы прийти вовремя. Поскольку каждый стремится показать себя с наилучшей стороны, между людьми быстро формируются хорошие отношения. В некотором смысле этот этап можно назвать этапом «влюбленности» (вне зависимости от того, о каких отношениях идет речь): все друг другу очень нравятся, все друг другом очень довольны и искренне считают, что им очень повезло. В личных отношениях говорят о том, что «это человек, о котором я мечтал всю свою жизнь», в рабочих – «какая прекрасная команда у нас подобралась».
Чем характеризуется этот этап? Доверия друг к другу у членов группы еще довольно мало, и, соответственно, имеется большое количество страхов. На этом этапе люди не склонны раскрывать свои истинные интересы, а поэтому и мотивация их на совместную работу еще пока не очень велика (несмотря на эйфорические настроения). Это не значит, что этот этап не важен – на нем люди знакомятся, постепенно узнают друг друга и готовятся для перехода на следующий этап. Плохо, если группа «застревает» на этом этапе, не двигается дальше.
А что же должно произойти дальше? Постепенно уровень доверия в группе немного подрастает (ведь вокруг такие хорошие люди), и каждый из ее участников, чуть раньше или чуть позже, начинает становиться более открытым и искренним. Позволяет себе проявляться в большей степени таким, какой он есть, а не каким хочет казаться. Члены группы на этом этапе готовы отстаивать свои интересы (на первом этапе они могли ими и поступиться), в группе начинают распределяться разные роли, выделяются лидеры и т. д. Этот этап может быть более осознанным или менее осознанным, члены группы могут проявляться на этом этапе более ярко в отстаивании своих интересов, а могут молчать и копить недовольство… Ничего не напоминает? На второй стадии своего развития группа попадает в этап конфликта. Этого этапа нельзя избежать, его только можно пройти – как и любой конфликт, или конструктивно, или деструктивно.
Чтобы найти дорогу к счастливой жизни, нужна карта или совет местного жителя, не так ли? Путеводитель по саморазвитию от интернет-издания «Лайфхакер» – это как раз такая дорожная карта. Она включает в себя шесть областей жизни и 55 чекпоинтов – самых полезных техник, которые зададут направление и помогут вам привести свою жизнь в порядок.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Можно ли всегда находиться на пике возможностей? И если да, то как этого добиться? В чем секрет высокой продуктивности? Чтобы найти ответы на эти вопросы, Брэд Сталберг и Стив Магнесс изучили стиль работы самых выдающихся представителей широкого круга профессий, великих мастеров своего дела, тех, кто не просто находится на пике своих возможностей, но на пике возможностей вообще. Оказалось, что достигать самых высоких результатов абсолютно в любой сфере деятельности позволяют несколько общих принципов.
«Однажды… а именно так на протяжении веков начинаются „истории у костра“, рассказываемые нашими предками… Однажды на стратегической сессии (которую вел один из авторов предисловия) в крупной финансовой организации глава компании задал вопрос: „Почему они, ключевые менеджеры предприятия, не проявляют инициативу, не высказывают своего мнения? Мы стоим на пороге очень важных преобразований, они могли бы заработать и статус, и деньги, если бы спроектировали, а тем более возглавили эти изменения“. Этот руководитель имел ясное представление о будущем организации и путях его достижения.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Мы прожили уже 15 % всего XXI века, но это первая книга, раскрывающая все основные аспекты присутствия персоны в Интернете – от выработки уникального личного позиционирования до ведения блога, активности в социальных сетях и подготовки авторских рассылок. Материал подготовлен на основе большого количества успешных проектов (кейсов), личного опыта автора (9 лет работы в сфере веб-технологий), а также результатов самых современных исследований в сфере когнитивных наук и нейромаркетинга. Из книги вы узнаете: • как грамотно сформулировать и, главное, реализовать маркетинговую стратегию присутствия персоны или авторского проекта в Интернете; • какие инструменты дают максимальный эффект для личного продвижения и формирования персонального бренда в digital-средах; • как генерировать вкусный и востребованный контент; • как увеличить продажи благодаря силе личного бренда. Издание включает фрагменты интервью с известными людьми: Радиславом Гандапасом, Игорем Манном, Михаилом Кожуховым, Максимом Поташевым, Дэвидом Алленом, Алексеем Каптеревым, Давидом Яном и другими. Часть материала представлена в виде коротких диалогов с неким доктором Уэллсом, еще в прошлом веке предсказавшим появление параллельных миров и людей-невидимок. Книга написана ярким и динамичным языком, рассчитана на специалистов по маркетингу и персональному брендингу.