«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [28]

Однако, вместо того чтобы позволить какому-нибудь дяде в отделе сбыта или в конструкторском бюро отделения «Шевроле» принять нужное решение, проблему вытащили на 14-й этаж. Относительно не отвечающих требованиям закона машин был проведен целый ряд совещаний. Террел устраивал совещания во время завтрака в Техническом центре, во время ленча в столовой для высших менеджеров, после полудня и даже поздно вечером. Мне он поручал выяснять различные аспекты этой проблемы. Можно ли, не заменяя двигатели, сократить вес машин? Можно ли выйти из положения, скорректировав подсчет веса машин? Существуют ли в законе лазейки, позволяющие нам продать эти машины? Я же не уставал твердить, ему: «Перед нами одно-единственное решение – привести машины в соответствие с требованиями закона, если вы хотите их пустить в продажу». В конце концов мы именно так и поступили, но лишь после того, как растратили сотни часов времени управляющих в никчемных дискуссиях вокруг этого вопроса.

Примерно с такой же проблемой мы столкнулись за год до того, осенью 1971 г. На нашем сборочном заводе в Норвуде, штат Огайо, тем летом происходила длительная забастовка, которая захватила и период замены старых моделей новыми. Это было то время года, когда мы остановили производство, чтобы заменить оборудование для сборки моделей 1971 года на оборудование для моделей 1972 года. Было начало сентября и проблема заключалась в том, что в результате стачки на двух сборочных конвейерах завода оставались незаконченными 400 машин марки «Камаро» отделения «Шевроле» и марки «Файрбэрд» отделения «Понтиак». При этом модели 1971 года не соответствовали стандартам 1972 года по уровню загрязнения окружающей среды и нормативам безопасности, вступившим в силу 1 сентября. Теперь просто невозможно было завершить сборку этих машин и пустить их в продажу. Даже если бы мы и смогли довести их до необходимых стандартов, это обошлось бы слишком дорого.

Перед нами были две самоочевидные альтернативы: либо пустить кузова под пресс, а детали использовать на наших станциях автосервиса, либо дособрать их и безвозмездно передать школам для учебных целей, что позволило бы на соответствующую сумму сократить налог с прибыли компании. Последний вариант являлся более предпочтительным, поскольку, как мне помнится, согласно налоговым законам фирма вправе вычесть из подлежащих налогообложению сумм стоимость машин по их розничным ценам, которые намного превышали себестоимость их производства. На каждую машину можно было вычесть около 4500 долл., тогда как себестоимость ее составляла лишь 1900 или 2000 долл. Таким образом, можно было очень быстро решить всю проблему и избежать потери в 1 млн, долл. Совершенно очевидно, что для корпорации, оборот которой в тот год составлял 35 млрд. долл., это не было вопросом жизни или смерти.

Однако и эту проблему вытащили на 14-й этаж. Террел провел по поводу злосчастных машин 10 или 12 долгих и изнурительных совещаний. На сей раз затянувшаяся канитель обошлась компании гораздо дороже, чем только зряшная потеря времени управляющих. Она привела к тому, что корпорация влипла в неприятную историю. На одном из заседаний кто-то предложил продать эти машины в Канаде, где законы о стандартах безопасности автомобилей и уровнях загрязнения ими окружающей среды менее строги.

И мы решили поштучно продавать эти автомобили в Канаде. К несчастью, какой-то работник завода в Норвуде, пекущийся об интересах общества, выдал нашу затею канадской прессе, которая накинулась на всю гигантскую «Дженерал моторс», обвинив ее в стремлении сбывать в Канаде автомобили, слишком загрязняющие воздух в США и слишком опасные для самих американцев. Как раз тогда, когда в Канаде все шире распространялись националистические настроения и острым нападкам подвергалось господство в канадской промышленности «гадких американцев», наше решение попытаться продать эти «Камаро» и «Файрбэрды» в Канаде оказалось самым худшим из всех, какое только мы могли принять.

Дурная слава поставила корпорацию в затруднительное положение, и от всей этой затеи пришлось, конечно, отказаться. Однако тем дело не ограничилось. Совещания по поводу норвудских автомобилей шли своим чередом. Было решено попытаться сбыть их за океаном. И этот замысел провалился, когда кто-то уточнил, что продажа четырехсот «Камаро» и «Файрбэрдов» в любой стране за океаном растянется на жизнь целого поколения. В итоге, после всех словопрений и потуг предпринять что-то другое, наконец пришли к согласию, что единственной возможностью для корпорации остается подарить автомобили школам и получить скидку с налога примерно в 2 млн. долл.

Самое бестолковое и, вероятно, самое смехотворное из всех совещаний, на которых мне пришлось присутствовать, произошло осенью 1972 г. и было посвящено обсуждению доклада группы по трудовым отношениям. Молодой парень из аппарата, ведавшего этой проблемой, излагал свои соображения о том, как преодолеть возникшие недостатки в оплате труда некоторой части рабочих и служащих. В масштабах корпорации этот вопрос был совершенно незначительным и касался, насколько я помню, упорядочения оплаты труда работников, перемещаемых с одних предприятий компании на расположенные в других местностях, с тем, чтобы скорректировать разницу в стоимости жизни. Попросту говоря, следовало учесть, что заработная плата, представляющаяся высокой в каком-либо месте вроде Селмы, штат Алабама, оказывается совсем низкой в Нью-Йорке. Когда работника переводят из Селмы в Нью-Йорк, необходимо платить ему больше, чтобы сохранить привычный для него уровень жизни. И что же тут было обсуждать на широком совещании руководящей верхушки корпорации? Я не мог взять этого в толк.