«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [27]

Не знаю, считал ли сам Террел свои поручения осмысленными, но мне была совершенно очевидна вся их бестолковость. Казалось чертовским издевательством тратить время на составление отчетов о складских запасах, когда «Дженерал моторс» и вся автомобильная промышленность буквально тонули в множестве проблем – от возрастающих издержек производства, усиления контроля со стороны федеральных, властей до все большего обострения энергетического кризиса. Какое же это расточительство убивать время администратора, получающего в год 600 тыс. долл., на выполнение подобного рода заданий. Тем не менее на моем столе снова и снова появлялся перечень бессмысленных поручений Террела. В конце концов я стал их спроваживать нижестоящим подразделениям аппарата или вовсе игнорировать.

Примерно тогда же я оказался заваленным таким немыслимым объемом канцелярской работы, с каким я ни разу еще не сталкивался за все время своей службы на управленческих постах. Ежедневно приходилось прочитывать и подвергать какой-то обработке буквально 600-700 страниц. Какая-то часть этих бумаг представляла собою важный материал, например производственные отчеты отделений. Однако большинство их не имело никакой ценности для данного уровня управления, как, скажем, проект договора об аренде помещения в Сент-Луисе для новой зональной конторы отделения «Бьюик». Как ш поручения Террела, большинство этих вопросов надлежало окончательно решать на низших ступенях управления, но непостижимым образом их рассмотрение завершалось на 14-м этаже.

Частично эта гора ежедневного чтива порождалась практикой представления «предварительной информации» почти ко всем заседаниям, проводимым на 14-м этаже. Все управляющие, присутствовавшие на том или ином совещании, должны были заблаговременно ознакомиться с текстом каждого выступления на заседании. Никаких неожиданностей. Каждому администратору приходилось предварительно прочитывать текст, а затем на самом заседании выслушивать его устное изложение. Если во вторник нам предстояло рассмотреть программные предложения отдела сбыта, мы должны были получить на руки текст этих предложений в пятницу или в понедельник.

Такая практика представлялась мне растратой времени, поскольку знакомиться с одним и тем же материалом приходилось по крайней мере трижды: когда мы читали текст, когда слушали на совещании его устное изложение, а затем когда читали протокол заседания. Если те же программные предложения рассматривались снова, знакомились с ними уже шесть раз или еще более. Результаты подобной практики всегда отрицательны. Она поглощает драгоценное время управляющих, которое с действительной пользой может быть употреблено для других целей, и часто делает сами совещания бесплодными и нудными.

На совещаниях на 14-м этаже, в которых я участвовал, до трети присутствовавших администраторов часто попросту спали: разумеется, громкого храпа не было слышно. Это был просто безмятежный отдых. Люди сидели в своих креслах, скрестив руки, с опущенной на грудь головой и тихо дремали. Когда демонстрировался фильм и свет был выключен, могла спать добрая половина аудитории. На докладчика, особенно если он был из низших слоев менеджеров, это производило удручающее впечатление. У меня до сих пор перед глазами картина того, как некоторые руководящие лица спокойненько дремлют в своих креслах в то время, как полный энтузиазма молодой администратор, скажем, из отделения автодеталей, пытается кое-как довести до конца свое выступление, на подготовку которого он затратил целый месяц. Самолюбию его нанесен сокрушающий удар.

Однажды, выступая перед группой по разработке политики маркетинга, я оторвал глаза от текста, чтобы установить с аудиторией зрительный контакт, но обнаружил, что пять или шесть управляющих спят. «Неужели,- подумал я, – мой доклад настолько безнадежно нуден, что усыпил этих деятелей. Быть может, виновата сама тема? Или им на все это наплевать?»

Я решил, что может быть верно и то, и другое. Если им безразлично, то во многих случаях это объясняется тем, что им уже известно содержание доклада. Они весь этот проклятый текст уже читали накануне. Почему же им не поспать? Должен признаться, что на некоторых заседаниях наверху я сам фактически спал. И не только потому, что уже наперед знал предмет обсуждения, я из-за пустопорожних проблем, служивших темой некоторых совещаний.

Это вовсе не были случайные встречи нескольких управляющих в холле или созванные экспромтом заседания в одном из кабинетов на 14-м этаже. Это были представительные, заранее тщательно спланированные совещания, на которых присутствовало от семи до двенадцати членов высшего руководства корпорации, причем каждый из этих менеджеров вполне мог сам решить рассматриваемый вопрос или же перепоручить его решение одному из своих помощников.

Например, в 1972 г. состоялось семь или восемь совещаний о том, как поступить с четырьмя тысячами автомобилей марки «Шевроле», построенных с нарушением нормативов Агентства по охране окружающей среды. Из-за конструкторской ошибки вес этих машин превышал норму, позволяющую соблюдать минимальные требования по качеству выхлопных газов. Проблема заключалась в том, что установленные на этих машинах двигатели были рассчитаны на более низкий их вес, тогда как фактически они оказались на 5-50 фунтов тяжелее. Часть этих машин уже была у дилеров. Чтобы их продать, необходимо было установить на них другие двигатели, отвечающие стандартам охраны окружающей среды для машин данной весовой категории. Располагая имеющейся в нашем распоряжении информацией, любая секретарша конструкторского бюро могла бы нам сказать, что именно нужно сделать. Автомобили надлежало привести в соответствие с требованиями закона.