«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [18]

Для координации всего множества отделений и видов деятельности компании, для направления их работы к общей выгоде корпорации, формулируются и реализуются директивные указания о ее общей политике и системе отчетности, в рамках которых отделения руководят вверенными им операциями. Функция разработки такой централизованной политики и контроля составляет компетенцию высшей администрации фирмы и осуществляется через посредство ряда комитетов, в состав которых обычно входят люди, хорошо зарекомендовавшие себя в отделениях. Попав «наверх», на 14-й этаж, люди, заседающие в этих комитетах, используют свой оперативный опыт в планировании развития деятельности корпорации и управления ею. В прошлом успех «Дженерал моторс» обеспечивался точно отрегулированным соотношением между таким централизованным управлением и децентрализованным руководством оперативной деятельностью.

Однако я обнаружил, что такая точная настройка баланса указанных двух функций фактически вышла из-под контроля. По мере своего продвижения вверх в корпорации я был свидетелем того, как управление оперативной деятельностью подразделений корпорации медленно превращалось в централизованное. Отделения постепенно лишались своих прав принимать решения. Оперативные решения все чаще и чаще принимались на 14-м этаже. Это объяснялось тем, что к власти приходили люди, явно не обладавшие способностью видеть перспективы экономической конъюнктуры,- способностью, столь необходимой для управления бизнесом. Они оказывались у власти лишь потому, что составляли плоть от плоти управленческой системы, которая ценила в первую очередь личную преданность одного администратора вышестоящему, ставила защиту самой системы выше административных талантов, подменяла искусное хозяйственное руководство внутрикорпоративным политиканством. В результате они теряли из виду главные задачи управления корпорации – тщательно следить за состоянием рынка и твердо держать в своих руках штурвал корпорации. Они также упускали из виду такую задачу корпорации, как отделение выработки общей политики и контроля от повседневных оперативных решений. Когда 14-й этаж начал руководить оперативной деятельностью «Дженерал моторс», у него не оставалось ни времени, ни желания для планирования общего развития и общего курса корпорации. В «Дженерал моторс» исчезло перспективное планирование. Разработка общей политики часто носила недальновидный, поверхностный характер. Пост руководителя группы отделений, который я занимал, отличался весьма малым содержанием. Он служил лишь трамплином для администраторов, которые, перекладывая бумаги с места на место, ждали своего шанса занять пост президента корпорации.

Комитеты и подкомитеты, систематически создававшиеся в 20-х, 30-х и 40-х годах для планирования и направления развития «Дженерал моторс», фактически, эту задачу не выполняли. Они очень мало времени уделяли изучению широкой перспективы деятельности корпорации, а вместо этого занимались мельчайшими вопросами оперативного хозяйствования, которые вполне могли рассматриваться и решаться в отделениях или даже на еще более низких ступенях управления фирмы. Наглядным примером такого неправильного руководства служила деятельность наделенной весьма большой властью группы инженерной политики (ГИП), на которую, согласно первоначальному замыслу, возлагалась задача представлять на рассмотрение высшего руководства «Дженерал моторс» рекомендации относительно общей политики в области производства и разработки новых видов продукции. Но вместо того, чтобы действовать в рамках именно таких полномочий, ГИП по горло увязла в решениях по мелким техническим вопросам, например относительно размера и формы бамперов для легковых автомобилей, или конфигурации карбюраторов, или звучания зуммера, сигнализирующего о необходимости пристегнуть ремень безопасности. Практически любое решение, касающееся деталей производства, приходилось выносить на обсуждение ГИП. Это отнюдь не были вопросы общей политики. Сверх всякой меры загруженная такими мелочами, ГИП часто не замечала общие тенденции обновления продукции, охватывавшие всю отрасль. Одним из примеров подобного упущения послужил бум в производстве малогабаритных автомобилей. Несколько проектов малолитражных машин, с разработкой которых я был связан, передавались в ГИП официально и неофициально в середине и в конце 60-х годов. Эти проекты небольших, многоцелевого назначения автомобилей облегченного веса, менее материалоемких, потребляющих меньше горючего, сделали бы нашу продукцию за счет низкой себестоимости производства способной конкурировать с импортными машинами, продажа которых быстро возрастала. Хотя рынок сбыта таких машин стремительно расширялся, ни один из предложенных нами проектов принят не был, так как ГИП была настолько обременена рутинными операциями, что не сумела разглядеть более широкие перспективы развития отрасли.

Точно так же, как ГИП узурпировала инженерно-конструкторские прерогативы отделений и не справлялась со своими намного более важными задачами в области планирования продукции фирмы, так и другие комитеты и подкомитеты корпорации не выполняли своих прямых обязанностей, не замечали новых явлений в порученных им сферах – в маркетинге, связях с общественностью, подготовке кадров, производстве, распределении и в остальных областях.