«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [16]

Размышляя о своей карьере, я, естественно, вспомнил свой первый день в «Дженерал моторс». Наивным, угловатым инженером, выросшим в восточной части Детройта, я поступил в отделение «Понтиак» корпорации «Дженерал моторс» 1 сентября 1956 г. и Попал под начало, а затем удостоился дружбы Семона (Банки) Кнудсена, возглавлявшего тогда отделение, Он научил, меня автомобильному делу, когда преобразовал «Понтиак» из дряхлого отделения в самое жизнеспособное в 60-х годах отделение легковых автомобилей. Мы вдохнули в «Понтиак» молодость, создав целую серию новых моделей легковых автомобилей, отличающихся элегантными формами, особенно высокими ходовыми качествами и легкостью управления. Выпущенная в 1964 г. в продажу модель «Джи-Ти-О», первая в отрасли легковая машина со сверхмощным двигателем, запечатлела облик такого автомобиля в глазах публики. Темп, набранный при Банки Кнудсене, отделение сохраняло еще четыре года после его ухода и моего назначения генеральным управляющим этого отделения и вице-президентом «Дженерал моторс».

За «Джи- Ти-О» последовали другие новинки отделения «Понтиак», как, например, «Гран-При», относительно недорогая люксовая модель легкового автомобиля, которая положила начало широкому сбыту такого рода машин. К 1968 г. отделение «Понтиак» продавало рекордное для него количество автомобилей -900 тыс. в год и переместилось по объему продаж с шестого на третье место среди всех детройтских производителей легковых машин, уступая лишь «Шевроле» и «Форду».

В начале 1969 г. меня перевели из «Понтиак» в отделение «Шевроле» и назначили его генеральным управляющим. За исключением администраторов самой «Дженерал моторс», никто не знал всей глубины неблагополучного положения в этом отделении. Самая популярная в стране марка автомобилей стремительно двигалась к рубежу убыточности, производственные операций в отделении полностью вышли из-под контроля. Последовавшие за моим новым назначением три с половиной года оказались самыми трудными и критическими в моей деловой жизни. Мне удалось сколотить команду энергичных, молодых администраторов, которая взяла в свои руки этот неуклюжий гигант и создала эффективную систему внутрифирменного управления, совершенно преобразившую «Шевроле». Мы расширили нашу сбытовую сеть, но, что еще важнее, мы стали извлекать миллиар т,ные прибыли из огромной производственной деятельности отделения, прежде приносившей очень малые доходы. В 1972 г. «Шевроле» установило небывалый во всей отрасли рекорд по объему продаж – 3,1 млн. легковых машин и грузовиков. В следующем году этот показатель был даже еще выше – 3,4 млн. машин. Эти данные продемонстрировали, что наши программы оздоровления «Шевроле» оказались правильными.

То были счастливые времена, и все же, раздумывая о них, я не мог возродить в себе ощущение тогдашнего счастья. Располагаясь в номере гостиницы «Уолдорф Тауэрс», я не испытывал душевного подъема, поскольку месяцы, предшествовавшие решению покинуть «Дженерал моторс», исчерпали всю мою духовную энергию. В этот воскресный вечер я чувствовал себя просто опустошенным. Длительное внутреннее судилище доконало меня. ) Последние части головоломки разгаданы. Я просто расставил их по местам, завершая картину физическим прохождением через формальную процедуру окончательного разрыва.

Процесс разрыва начался уже давно. Я полагаю, что по мере моего возвышения в корпорации я постепенно вступал с нею в конфликт. В конфликт с философией бизнеса. В конфликт с системой управления. И в конфликт с людьми, занимавшими в корпорации командные позиции.

Примерно в конце 60-х годов, точно когда я не помню, меня стали одолевать смутные сомнения в правильности философии «Дженерал моторс» и всего автомобильного бизнеса в целом. Это такое ощущение, которое ты испытываешь и затем быстро отбрасываешь. Однако оно снова и снова возвращается. Весьма скоро обнаруживаешь, что ты мыслишь совсем по-иному, нежели прежде. Меня встревожило, что со времени установления в 1949 г. на автомобилях автоматической коробки передач и рулевого управления с усилителем никаких существенных новинок в продукции отрасли не было внедрено. Почти четверть века технического застоя. Вместо технического совершенствования своей продукции автомобильная промышленность пустилась в двадцатилетний сбытовой разгул, практически всучивая покупателю ту же самую старую машину под видом чего-то нового и полезного. На деле же ничего существенно нового в ней не было. Но из года в год мы побуждали американцев продавать свои старые машины и покупать новые только потому, что изменялся их внешний облик, их дизайн. По существу, не было никакого другого смысла менять одну модель на другую, кроме как из-за новых изгибов в форме кузова, что, на мой взгляд, не является достаточным тому резоном. Хотя это и служит обвинением мне самому, так же как и моим коллегам в руководстве автомобильной промышленности, остается истиной, что каждый год все, что мы предлагали потребителю, представляло собою лишь уже ранее приготовленный «подогретый ужин».

До меня вдруг дошло, что дело здесь не только в упущениях руководителей автомобильных корпораций, но и в наличии нечестной, даже безнравственной практики, поскольку сама сущность этой системы заключалась в стремлении убедить американского трудягу, изо всех сил вкалывающего, чтобы расплатиться за приобретенную в рассрочку машину, почти в тот же момент, когда он погасил свой долг, сразу начинать всю эту процедуру платежей с самого начала. Его 36-месячная рассрочка истекла. Теперь он должен взять остаток стоимости своего поддержанного автомобиля и бухнуть его в новую машину. Он попросту начинает всю эту проклятую процедуру с самого начала. Он впрягается в новый процесс платежей еще на три года. Во всяком случае, это не представляется сколько-нибудь полезным ни для общества, ни для бизнеса.