Джек. Мои годы в GE - [132]

Понимая разницу между принципиальными мерами и средствами быстрого решения проблем, организация сохраняет целенаправленность.

Разъяснение и закрепление информации

Я активно поддерживал все начинания GE — от необходимости осознать реальность и изменить культуру до важных инициатив, которые привели к коренным преобразованиям. Чтобы донести до сотрудников идею, я без конца повторял ее на каждой встрече и собрании, год за годом, даже когда она набивала мне оскомину.

Я всегда считал, что нужно по максимуму продвигать любую идею, и только тогда ее поймут и поддержат сотни тысяч людей.

Просматривая черновики своих выступлений в Бока-Ратоне за 21 год, я вспомнил, сколько раз я повторял одно и то же со всех точек зрения и в разных вариациях. «Поведение без границ» — немного неуклюжая фраза, и я миллион раз запинался на ней, но никогда не переставал повторять.

Часто мое поведение было навязчивым, а временами граничило с одержимостью, но это помогало мне добиться цели. Но я не говорю, что это единственный способ.

Опросы сотрудников

Чтобы поддерживать обратную связь с сотрудниками, в нашем распоряжении были разные способы: занятия в Кротонвилле, Сессии Си, кривые жизнеспособности и опционы на акции. Эти инструменты вынуждали менеджеров поступать с сотрудниками честно. В 1994 году мы достигли большого прогресса, включив в опросы актуальные для компании проблемы.

Мы не спрашивали о качестве блюд в столовой или планах льгот. Вопросы касались важных проблем и сводились к общей теме: «Компания, о которой вы читаете в годовом отчете, — это та же компания, в которой вы работаете?»

Хотя в руководстве компанией мы не ориентировались только на результаты этих анонимных компьютерных опросов, искренние ответы сотрудников очень помогли нам правильно расставлять акценты в инициативах. Мы показывали результаты опроса сотрудникам, совету директоров, а также аналитикам по ценным бумагам — в первый раз они были потрясены, но эти данные прекрасно подкрепили диаграммы, которые я демонстрировал.

Во многом наш успех объяснялся тем, что мы узнавали мнение сотрудников и принимали соответствующие меры.

Улучшение функции

Когда мне казалось, что какое-то функциональное направление компании работает недостаточно хорошо, я назначал себя его неофициальным директором. Возьмем закупку комплектующих, продуктов и услуг в GE.

Когда-то это направление считалось «отстойником» для людей, которые не добились успеха в производственных отделениях. Необходимость изменений назрела в середине 1980-х, когда расходы на закупки в компании снижались недостаточно быстро. Я основал совет руководителей по закупкам в каждом отделении, и он проводил ежеквартальные собрания в Фэрфилде при моем участии. СЕО некоторых отделений чуть не умерли, увидев, кого им придется посылать на эти собрания.

Обычно я сразу замечал слабых сотрудников.

Мы организовали подобные собрания руководителей по другим важным вопросам — обслуживанию, «Шести сигмам» и электронному бизнесу. Образовав эти советы и приглашая руководителей в Фэрфилд на встречу со мной или вице-председателем, мы стали находить в организации лучших и умнейших сотрудников.

Мы назначили новых, полных энергии руководителей. И возникший благодаря этому поток идей охватил всю компанию сверху донизу.

Менеджер по рекламе

Очевидно, что управление имиджем и репутацией компании — обязанность СЕО. Возможно, я иногда проявлял в этом деле излишний энтузиазм. За двадцать с лишним лет я пересмотрел сотни раскадровок для съемки роликов компании и продуктов. В эфир выходила только одобренная мной реклама.

В GE были прекрасные рекламные команды из двух человек. Сначала их возглавлял Лен Виккерс, а потом — Ричард Костелло. Когда Лен объявил тендер среди агентств на новый лозунг GE в 1978 году, победителем стало агентство BBDO. Его креативный директор Фил Дузенберри придумал лозунг: «GE: мы привносим в жизнь добро».

Этот лозунг понравился мне с первой секунды. Я до такой степени вникал в мелочи творческого процесса, что агентство и наши внутренние специалисты просто сходили с ума. Мне нравилось играть с рекламой, у меня была твердая точка зрения, и я хотел гордиться роликами GE.

Я считал, что самый лучший способ привлечь внимание лидеров мнений в стране — размещать рекламу в новостных телепередачах в воскресенье утром. Именно на них приходилась основная часть наших рекламных расходов. Продолжая пристально следить за творческим процессом, даже за несколько месяцев до ухода на пенсию я проверял раскадровки роликов для новых моделей энергосберегающих холодильников.

Имидж важен, и я уверен, что СЕО должен за ним следить.

Личное участие в рабочем процессе

Выбирая, какие вопросы брать под личный контроль, я руководствовался инстинктом. Например, я вмешался в решение проблемы с трубками в подразделении медицинских систем, но не участвовал в планировании и определении цены продукта, который стал самым большим прорывом GE в области диагностики рака, — сканере за $2,7 млн.

В значительной мере я повиновался инстинкту. Я вплотную занимался вопросом, если чувствовал, что могу помочь, а иначе сводил свое участие к минимуму.