Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе - [12]

8. За пределами проблем кока-колы

Советский Союз, как и бедный Финеас Гейдж, – это исключительный случай. Только самые жестокие диктатуры могут с таким патологическим упорством игнорировать обратную связь. Однако большинство организаций и политических систем испытывают в процессе поиска вариантов и отбора те же трудности, пусть и не в столь явно выраженной форме.

На пути вариативности встают две постоянно присутствующие в организациях тенденции. Одна из них – гигантизм: политики и главы корпораций любят крупные проекты вроде реорганизации всей системы здравоохранения страны и масштабных слияний, которые показывают, что руководитель не сидит сложа руки, а что-то делает. Такие масштабные проекты идут вразрез с первым принципом Пальчинского, поскольку они не отличаются адаптивностью, а ошибки неизбежны.

Вторая тенденция возникает потому, что мы не любим идею стандартизации, если она присутствует не везде и в разных сферах понимается по-разному. Нам кажется более разумным вводить стандарты везде, где можно, – от образования до автомобильных дорог и кофеен типа Starbucks. Возможность унифицировать все и вся выглядит весьма заманчиво. Как однажды заметил Энди Уорхол[5]: «Ты смотришь телевизор и видишь кока-колу, и ты знаешь, что президент пьет кока-колу, Лиз Тейлор пьет кока-колу, и – только подумай – ты тоже можешь пить кока-колу. Кока-кола есть кока-кола, и ни за какие деньги ты не купишь кока-колы лучше, чем та, что пьет бродяга на углу. Все кока-колы одинаковы, и все они хороши».

Однако Уорхол упомянул колу потому, что она была и остается исключением. Производство сладкого газированного напитка – это статичная, давно решенная проблема. Она не требует никаких экспериментов, поэтому нет ничего сложного в том, чтобы установить единые жесткие стандарты производства кока-колы. (Поставка кока-колы в отдаленные районы мира – это уже другая проблема и маленькое чудо адаптации на местном уровне.) В более сложных ситуациях добиться единообразия с помощью жестких стандартов гораздо труднее, но эту задачу удалось решить таким компаниям, как, например, Starbucks и McDonald’s, хотя им и пришлось заплатить за это привлекательностью, гибкостью и качеством.

Управление больницей или школой – дело совсем иного рода. Нам нравится думать, что каждое такое учреждение должно предоставлять услуги одинакового качества. В Великобритании даже есть крылатая фраза: «лотерея почтовых индексов», – она появилась тогда, когда вскрылось, что в каждом населенном пункте существуют свои стандарты работы почты. Мы хотим, чтобы все общественные учреждения были, как кока-кола: одинаково хорошими. А они не могут.

Если мы возьмем из пары «вариативность и отбор» только «вариативность» и пристально рассмотрим ее, то окажется, что единообразие, вводимое жесткими стандартами, не только недостижимо, но и нежелательно. Когда проблема остается нерешенной или постоянно меняется, лучший способ решить ее – это испытать несколько различных подходов. Если другие не хотят экспериментировать, то мы будем искать новые и более эффективные способы делать что-либо. Но если мы примем «вариативность», то одновременно должны согласиться с тем, что часть начинаний закончится неудачей. Однако это явно не то, о чем мечтают политики или главы корпораций.

Элемент «отбор» из пары «вариативность и отбор» тоже не очень пригоден для традиционных организаций. Трудность заключается в том, чтобы отобрать то, что будет работать в реальных условиях. Петр Пальчинский считал, что все нужно делать постепенно, однако политики сопротивляются использованию пилотных схем с объективными критериями оценки. Обычно политики торопятся: период их пребывания в должности длится от двух до четырех лет, а этого явно недостаточно для того, чтобы эксперимент дал осмысленные результаты[6]. К тому же половина пилотных схем терпит неудачу. Вообще-то это нормально, и мы должны не просто терпимо относиться к тем политикам, которые готовы подвергать свои идеи серьезным испытаниям, но даже превозносить их. Но, к сожалению, мы этого не делаем.

Печально, но факт: одна из наиболее успешных пилотных схем последних лет была реализована не политиками, а известным шеф-поваром и командой телевизионщиков. Веселый паренек из Эссекса по имени Джейми Оливер оказался в центре события национального масштаба и стал любимцем британского среднего класса, когда в 2005 г. попытался улучшить качество школьных завтраков. У него, можно сказать случайно, получилось что-то наподобие эксперимента с контрольной группой. Он убедил школы города Гринвич изменить школьное меню, а затем обеспечил ресурсы, оборудование и подготовил поваров. Школы других городов ничего из перечисленного не получили. Более того, поначалу они вообще ничего об этом не знали, поскольку телевидение стало освещать эксперимент, когда он был в самом разгаре.

Два экономиста, Мишель Бело и Джонатан Джеймс, собрали данные по результатам кампании, проведенной настырным шеф-поваром, и проанализировали их. И выяснилось, что если в начальной школе дети едят меньше жиров и больше фруктов и овощей, то они реже болеют и лучше успевают по английскому и естествознанию. Эти результаты были бы еще надежнее при наличии контрольной группы, но до появления Джейми Оливера ни один из политиков в стране не выказывал ни малейшего интереса к этому эксперименту. Тогдашний британский премьер-министр Тони Блэр сделал все от него зависящее, чтобы придать кампании официальный статус. Но к тому времени он находился у власти уже восемь лет.