Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе - [13]

Если уж официальные эксперименты не очень интересны политикам, то обратная связь от неофициальных экспериментов может вообще не достичь их. Немногие специалисты повторили судьбу Петра Пальчинского, но даже среди них он выделяется своим стремлением к правде. У каждого политика есть определенный предел во всем, что касается правды обратной связи. Зная это, многие из нас готовы лакировать действительность при всяком обращении к сильной персоне. В иерархических структурах этот процесс повторяется многократно, и в итоге правду подменяет приторная ложь. Можно с уверенностью сказать, что чем больше у человека амбиций, тем больше он способен на подхалимство, поскольку известно, что именно оно вознаграждается чаще всего.

Даже в тех случаях, когда лидеры и руководители искренне хотят слышать правду, у них нет никакой возможности добиться ее. На каждом этапе выполнения плана менеджеры нижнего звена или мелкие бюрократы обязаны информировать свое руководство о том, какие ресурсы им требуются и как они предлагают их освоить. В их арсенале множество лживых, но убедительных доводов, к которым они прибегают, чтобы «достать» больше и убедить начальство в том, что без привлечения дополнительных ресурсов ничего сделать не удастся. Говорить правду – самая проигрышная стратегия в любой бюрократической иерархии. И если даже кто-то пытается делать это, начальство не имеет возможности отличить правдолюбца типа Пальчинского от циничного деляги, желающего во что бы то ни стало раздуть бюджет.

Традиционные организации совершенно не приспособлены к децентрализации, основанной на методе проб и ошибок. Для таких организаций идеальной средой является статичность со множеством решенных задач, когда широкие знания ценятся выше, чем любая специализация. Но «проблемы кока-колы» в нашем быстро меняющемся мире встречаются все реже. И именно поэтому многие предприятия стремятся к децентрализации и лишают менеджеров части их полномочий. В следующей главе мы увидим, как адаптивные организации прокладывают верный курс в хаосе разнообразных подходов к решению задач на местном уровне и учатся общаться с обретшими право голоса сотрудниками нижнего звена. Мы также увидим, какие титанические усилия требуются, чтобы традиционная иерархическая организация изменила свои методы работы.

Однако существует проблема более фундаментальная, чем способ построения организации, поскольку не только компании и сообщества людей ведут борьбу за признание ошибок и адаптацию к ним. Эта задача стоит перед большинством из нас. Взяв на вооружение метод проб и ошибок, мы должны признать право на ошибку и быть готовы решать проблемы, которые неизбежно возникнут, если мы в чем-то просчитаемся или нам просто не повезет. Но, похоже, человеческий мозг не очень-то готов к этому.

9. Почему так трудно учиться на ошибках

Все лето 2005 г. я потратил на изучение покера. Брал интервью у лучших в мире игроков, присутствовал на Мировой серии в Лас-Вегасе, анализировал «покерботы», т. е. играющие в покер компьютеры, и записывал все действия наиболее рациональных покеристов, включая Криса «Иисуса» Фергюсона, теоретика игры, который имеет докторскую степень по математике и обладает титулом чемпиона мира.

Покер легко поддается формальному анализу, но, пока на кону стоят большие деньги, а за карточным столом собираются люди с самолюбием, он никогда не потеряет остроты и эмоциональности. Игроки в покер объясняли мне, что существует определенный момент, когда участнику легче всего поддаться эмоциям. Причем это происходит не тогда, когда он сорвал большой куш или когда к нему пришли очень хорошие карты, а тогда, когда он потерял много денег из-за невезения или неправильно выбранной стратегии. При этом игрок может начать делать необоснованно высокие ставки в надежде вернуть деньги, которые он все еще считает своими. Мозг отказывается признать, что этих денег у него уже нет. Правильнее всего было бы смириться с потерей и разработать новую стратегию игры, но для игрока это слишком болезненно. Вместо этого он делает бессмысленные ставки, чтобы исправить ситуацию, которая, как ему кажется, временно складывается не в его пользу. И все решает не его первоначальный проигрыш, а та глупая игра, которую он ведет, когда не хочет признать его. Выдающиеся психологи-экономисты Даниэль Канеман и Амос Тверски описали такое поведение в своем классическом анализе психологии риска: человек, не могущий смириться с проигрышем, начинает рисковать еще больше, чем в любой иной ситуации.

Даже те из нас, кто не является профессиональным игроком в покер, знают, что такое отыгрываться. Несколько лет назад мы с женой решили провести романтические выходные в Париже. Она была беременна, и за несколько часов до того, как нам сесть на поезд, ей вдруг стало плохо. По дороге на вокзал ее затошнило прямо в такси. Но, поскольку наши билеты не подлежали возврату, она решительно заявила, что намерена ехать в Париж. Она не могла смириться с потерей и не желала допустить ее.

В романтической ситуации у экономиста едва ли есть какие-то преимущества, но тот случай, пожалуй, был исключением. Я попытался заставить жену забыть про билеты. Представь, что мы просто потеряли деньги, истраченные на билеты, – увещевал я ее, – а сейчас стоим на ступенях вокзала Ватерлоо без каких-либо планов на выходные, и тут кто-нибудь подходит к нам и предлагает бесплатные билеты в Париж. Именно так нужно было размышлять в той ситуации: денег нет и не было, а нам нужно решить, хотим ли мы отправиться в бесплатное путешествие. Я спросил жену, хочет ли она принять такое предложение. Конечно, нет. Она слишком плохо себя чувствовала, чтобы ехать в Париж. Поняв, что я ей говорю, она лишь слабо улыбнулась в ответ, и мы поехали домой. (И, словно в подтверждение правильности нашего решения, сотрудники компании «Евростар» все-таки вернули нам деньги за билеты. Несколько месяцев спустя, когда моя жена была уже на более позднем месяце беременности, мы все-таки съездили в Париж.)