Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - [5]
Том внутренне сжался. Он только что жаловался, как ему тяжело, – но он же не ученик, которому предстоит забить решающий мяч перед всей школой. Джейсон играл хорошо, но в сборной был новичком. Справится ли?
Все пристально следили за мальчиком: тренеры, судьи, друзья, команда. Том взглянул на лицо сына, сосредоточенное и уверенное: он не видел сейчас ничего, кроме мяча. Андерсон подумал, что вот так и выглядит счастливый человек.
Стало необычайно тихо. Кажется, на мгновение все замерли. Джейсон уверенно выставил ногу к линии, сделал бросок. Мяч перелетел через поле и с чуть слышным свистом упал в корзину.
Родители юного игрока вскочили вместе с болельщиками: победа! Джейсон радовался своему триумфу, а ликующая толпа ринулась с трибун вниз.
Том и София поздравили сына и в общем потоке направились к парковке. Том не мог забыть выражения лица Джейсона за мгновение до броска. Как же ему было сложно: ответственность, ожидание, шанс на победу. Но почему он выглядел счастливым?
Ответ возник, когда Том открывал для жены дверь машины: Джейсон ощущал счастье, потому что был хозяином положения. В тот момент только он мог влиять на происходящее.
И София точно подметила: играть в пинбол в холле – это не самое увлекательное на работе.
– А ты была права, – сказал Том жене.
– Насчет чего? – Она спросила так, словно прекрасно знала, что вообще часто бывает права, и ей даже сложно вспомнить, о чем речь.
– Получить мяч в решающий момент – это отлично, – объяснил Том. – И никто из нашей команды в «МедикТех» никогда этого не испытывал. Вот почему Антон не выключил станок: мы ни разу даже не передали ему мяч.
Машина тронулась с места.
– Мы должны дать сотрудникам возможность принимать решения, которые будут влиять на них самих. Это же они работают на линии. Они лучше всех понимают и процесс разработки, и этапы производства. Это они все знают, а не мы. Нужно дать людям определенную свободу, чтобы они могли брать на себя ответственность.
– Отличная мысль, – согласилась София и взяла его за руку.
Том пожал руку жены и почувствовал облегчение: кажется, проблема, которая мучила его все выходные, была решена.
– Вообще удивительно, – продолжал он. – Люди думают, что работе положено быть тяжелой и утомительной, а спорт – это всегда весело и приятно. Но я уверен, что никто в «МедикТех» на прошлой неделе не сделал ничего, сравнимого по сложности с броском Джейсона. А он ведь был счастлив и рад, что в такой решающий момент мяч оказался именно в его руках.
Том никак не мог остановиться:
– И наша проблема как раз в этом. Мы же тренеры, но как будто сами выходим на поле вместо игроков. А в реальности тренер не бегает с мячом, это не его дело. Он должен лишь решить, какой игрок выйдет на поле, а потом отойти в сторону и позволить команде вести игру. Но постоянно навязывать игрокам советы тоже нельзя, все легко испортить.
Чем больше он размышлял, тем больше видел интересных перспектив:
– Давая людям возможность действовать самостоятельно, мы сделаем эффективнее компанию. Наверняка и объем потерь снизится, если сотрудники будут принимать решения в отношении сырья и материалов на своих участках. И командный дух поднимется. И…
– А что изменится лично для тебя? – спросила София.
– Для меня? – Том взглянул на нее. – Все будет отлично. Как же иначе? Хотя подожди, ты о чем?
– Ты же сам любишь принимать решения, – напомнила жена.
– Я… – Том задумался. – Да?
София кивнула.
– Любишь рассказывать, что ты решил, например, открыть новую линейку продуктов. Или что благодаря твоему предложению у всех появится лишний день отпуска. Дома тоже предпочитаешь все сам решать. Даже заказ пиццы для тебя почти стратегическое планирование.
– Еще бы, пиццу же надо уметь выбирать, – попытался возразить Том.
– Я просто хочу сказать, что, если твои люди начнут решать, ты уже не сможешь всем командовать.
Автомобиль свернул на знакомый путь от школы к дому. Том был готов согласиться с Софией. И это только подтверждало справедливость его идеи: людям очень нравится брать на себя ответственность и принимать важные решения.
Когда машина наконец подъехала к дому, у Тома уже был план, призванный помочь решить все нынешние и даже будущие проблемы компании.
София сняла свитер, оставила его в прихожей.
– Я пойду почитаю. Ты со мной?
Он поцеловал ее и кивнул:
– Сейчас иду, хочу лишь записать пару мыслей.
Женщина направилась к кухне, а Том спустился в подвал, где был его кабинет. Он сел за стол, достал лист бумаги и начал писать.
Глава 4
Это твое решение
– Итак, речь уже не просто об автомате для пинбола в холле, – уточнил Джим. Выражение его лица было откровенно скептическим.
– Да, – ответил Том. – Дело в совершенно новом подходе к работе. Но мы же с тобой именно об этом думали, покупая бизнес. И это сейчас крайне необходимо.
Джим покачал головой:
– Не могу сказать, что я согласен. Компания не показывает особенного роста, хотя цифры все еще неплохие. При нынешнем состоянии экономики это уже немало. Мне, конечно, нравится твоя баскетбольная история…
– Дело не в баскетболе. Игра похожа на жизнь, а жизнь на игру.
– Конечно. – В голосе Джима прозвучала снисходительная терпеливость, которая требовалась ему всякий раз, когда нужно было остановить фантазии Тома. – Но вообще-то в большинстве компаний далеко не все принимают серьезные решения, и это неслучайно. Не каждый к этому готов в принципе. Не у каждого есть опыт.

Представьте, что ваша компания живет, руководствуясь бизнес-моделью «Да здравствует веселье» и каждый руководитель стремится создать максимально радостную рабочую среду. Вам кажется, что такая компания не сможет выжить в жестоком конкурентном мире? Вы уверены, что радость от работы и веселое времяпрепровождение несовместимы с показателями экономической эффективности?В этой книге Деннис Бакке, основатель и бывший президент «бирюзовой» компании AES – мирового энергетического гиганта, работающего по бизнес-модели будущего, – рассказывает, как ему удалось превратить AES в «компанию мечты».

Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.

Прогнозирование – одна из составляющих искусственного интеллекта. На множестве практических примеров авторы рассказывают, как прогнозирование влияет на стратегии бизнеса. Книга поможет сориентироваться в преимуществах технологии и понять, что может значить искусственный интеллект для вас. На русском языке публикуется впервые.

В этой книге собраны 100 примеров дел Федеральной антимонопольной службы (ФАС России) против «пседомонополистов» – представителей малого и среднего бизнеса. Обосновывается введение законодательных «иммунитетов» для малого бизнеса от антимонопольного преследования по статьям о злоупотреблении доминирующим положением и антикононкурентным соглашениям, включая картели.

Вы работаете в команде или возглавляете ее? Тогда вы наверняка не раз задавались вопросом, как наладить эффективное общение членов команды, которое повысит ее способность решать рабочие задачи. И правильно делали. Ученые доказали, что квалификация сотрудников — еще не все, решающее значение для успеха коллектива имеют личные отношения внутри него. Эта книга посвящена технике построения этих отношений. Минимум историй, только работающие алгоритмы и технологии, которые гарантированно помогут вам «прокачать» мощный ресурс эффективности ваших коллег — и вашей собственной.

Эта книга адресована журналистам, программистам, дизайнерам, издателям, руководителям медиакомпаний, а также широкому кругу читателей, интересующихся развитием жанра журналистики данных. книга доступна для свободного копирования, распространения и повторного использования согласно условиям лицензии Creative Commons "Атрибуция - Распространение на тех же условиях". Соавторы книги сохраняют авторские права на свои произведения и любезно согласились на их публикацию на условиях данной лицензии. Иллюстрации к печатному варианту книги взяты из оригинального онлайн-издания.

Авторы книги, эксперты в области найма Джефф Смарт и Рэнди Стрит, предлагают простое и эффективное решение главной проблемы – выбора неправильных сотрудников. Вы узнаете, где найти правильных людей и как привлечь их на работу, как расценивать ответы кандидатов и чего ни в коем случае нельзя делать на собеседовании. Авторы дают рекомендации, основанные на интервью с 20 миллиардерами, 30 топ-менеджерами крупных компаний, а также успешными директорами и руководителями некоммерческих организаций. Книга будет интересна менеджерам по персоналу, CEO и владельцам бизнеса.