Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - [6]

– Да, у них нет опыта: мы не даем его получить, – парировал Том.

– Хорошо, допустим, что это лучшая идея в мире. Мы с тобой только осваиваем роль руководителей. Мы несем ответственность перед инвесторами: они согласились вложиться в «МедикТех» в его нынешнем положении, а не в некий радикальный эксперимент, который изменит все подходы к бизнесу в этой компании. Я не думаю, что сейчас стоит что-то серьезно менять. Особенно если это может отрицательно сказаться на прибыли.

– Но существующие проблемы уже приводят к убыткам, – не сдавался Том. – Мы не сделаем план первого квартала, хотя могли бы. Тот же самый Антон не имел права принять нужное решение и выключить станок.

Джим опустил голову и приготовился внимательно слушать. Андерсон продолжал:

– И вообще деньги не самое главное в бизнесе. Это, знаешь, как дыхание. Мы, конечно, хотим получить прибыль, чтобы компания могла существовать, но нельзя же сказать, что мы работаем только ради денег. По крайней мере не мы с тобой: у нас никогда не было стремления только заработать. Мы хотели сделать что-то важное. Хотели построить такую компанию, в которую люди были бы счастливы приходить каждый день. Если бы дело было только в деньгах, мы бы до сих пор спокойно поднимались по корпоративной лестнице и зарабатывали с гораздо меньшим риском.

– Конечно, – согласился Джим. – Но все же есть просто красивые идеи, а есть бизнес-соображения, экономический смысл.

– Как раз со смыслом все отлично. С тех пор как мы закончили бизнес-школу, многое изменилось. Раньше было принято основное внимание уделять прибыли, потому что она измеряема и управляема. Но деньги не лучшая мотивация. Ни для кого. Людям нужно многое, чего не купишь за деньги. Им нужно проводить больше времени с семьей. Они хотят получать удовольствие от того, чем занимаются. Им важно осознавать, что они делают осмысленную и важную работу. Никому не хочется трудиться просто ради зарплаты. Всем нужно, чтобы их жизнь была достойной, приятной. И если мы найдем способ использовать эти факторы, получим рост продуктивности и эффективности.

– Я не понимаю, при чем тут эффективность, – возразил Джим. – У нас с тобой есть опыт, необходимый для принятия решений. С экономической точки зрения правильнее всего эти полномочия оставить себе и никому не передавать.

– Со всем нашим опытом мы не смогли бы выключить станок, на котором работал Антон. И не додумались бы, что это вообще необходимо. Даже у начальника производства в нужный момент не оказалось ни информации, ни навыков. А у Антона все это было. И если бы он мог сам принять решение, мы бы сейчас нормально работали. Это же как в баскетболе: тренер не играет за всех. Он даже не может подсказывать игроку, что именно ему делать. Он только тренирует команду и формирует состав, но сам не играет.

– Ты мне уже раза два об этом рассказал, – ответил Джим.

– Джим, мы можем полностью изменить «МедикТех». Ты знаешь, что значит работать в компании, где решения принимает только начальник. Хочешь, чтобы наше детище оставалось таким же?

Джим поднял глаза на Тома; тот понял, что нашел нужные слова. Партнеры подружились, когда работали в крупной корпорации с классической иерархией. Мало того что решения там могло принимать только высшее руководство – иногда даже непонятно было, кто какой приказ издал. Работать в подобных условиях было сложно, обстановка подавляла. И Том с Джимом видели, как срывались сделки и портились отношения с партнерами из-за того, что не удавалось вовремя добиться решения от начальства. А если руководители все же делали выбор, то зачастую не понимая сути ситуации.

Выдвинуть хорошую идею и донести ее до начальства было практически невозможно. Как это стало популярно, в компании внедрили специальный процесс для «инноваций» – были и технологии, скажем, подачи отчетности о расходах, и решения других вопросов. Но процесс этот растягивался на месяцы, в течение которых требовалось собирать одобрения и согласования разных руководителей, не всегда глубоко разбиравшихся в вопросе, и некоторые предложения погибали на этом пути. В итоге большинство сотрудников знали, что инновации в их организации никого не интересуют и нет смысла пытаться внедрить что-то новое: слишком высока стоимость провала. Лучше просто не попадаться на глаза начальству, спокойно работать и мечтать о повышении зарплаты.

Том и Джим познакомились благодаря тому, что оба оказались достаточно безрассудными: захотели рискнуть и внедрить собственные идеи. Том оказался настоящим визионером[1]: он предложил создать новый продукт, который, как ему казалось, можно запустить в производство без увеличения команды и мощностей. Идея Джима, как обычно, была гораздо более практической. Он разработал способ оптимизации работы с сырьем на производственных линиях, который помогал компании сэкономить.

Мужчины ждали встречи с руководителем компании в его приемной и разговорились. Каждый быстро оценил потенциал предложения коллеги. И оба были рады встретить того, кто еще решался предлагать новаторские идеи.

А вот босс не проявил особого энтузиазма. Он вежливо выслушал Тома, а потом спросил, можно ли опробовать идею, не меняя существующих производственных процессов. Том показал расчеты и объяснил, что его начальник готов к эксперименту. Но, когда попросил разрешения сделать опытный образец, руководитель не согласился, объяснив это тем, что у компании нет возможности рисковать и браться за продукты, потенциал которых ничем не подтвержден.