Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - [4]

Шрифт
Интервал

– Но здесь вы не ощущаете удовлетворения? – настаивал Том.

Ванесса засмеялась и протянула ему розовый листок, на котором было записано телефонное сообщение.

– Работа и не должна быть удовольствием. – Домингес казалось, что она вынуждена говорить очевидное. – Потому-то она и называется работой.

Том не стал заходить в свой кабинет, а повернул к Джиму. Тот сидел за огромным столом из красного дерева, оставшимся от Харкнесса. Увидев партнера, он откинулся в кресле.

– Я только что из цеха, – объяснил Том.

Джим усмехнулся:

– А я только закончил анализировать цифры. Если удастся отремонтировать машину в обещанные сроки, мы выполним месячный план. – И он с облегчением выдохнул. – Иначе я не представлял, как объяснить Хелен, почему в первом же месяце не достигнуты плановые показатели.

– По-моему, у нас проблема, – сказал Том.

Джим перестал улыбаться.

– Что-то еще сломалось? Не может быть. Мы же перед сделкой проверяли все оборудование.

– Нет, дело не в станках, – объяснил Том, – все серьезнее.

В сложные времена Джим умел взять себя в руки, пережить неприятности и двигаться дальше. Андерсон очень ценил это – и поэтому доверял партнеру. Сейчас же он заметил, как тот насторожился:

– Так что?

– Наши люди. Они несчастливы.

Том увидел, что коллега старался отнестись к этой новости со всей серьезностью, но все же явно не считал это такой же важной проблемой, как неработающее оборудование.

Джим начал издалека:

– Мы знали, что в коллективе есть проблемы. Но работать планировали совсем не в стиле Харкнесса. И как только люди начнут приходить в холл, а потом на твои вечеринки…

– Мне кажется, что холл – это как раз часть проблемы. Они думают, что это все пустая трата времени и мы просто хотим отвлечь их от проблем.

– Кто это «они»? – поинтересовался партнер.

Том хотел объяснить, что его волнует, но словно не мог сформулировать проблему: непонятно было даже, какие слова подобрать. Это не означало, что о тревожных ощущениях не стоило говорить. Том занервничал.

– Это все, с кем я говорил, – сказал он. – Кажется, ни один из них не доволен работой. А мы с тобой хотели совсем не этого. Мы рассчитывали, что в собственном бизнесе сможем действовать так, как считаем нужным, чтобы наши сотрудники были довольны и даже счастливы. Мы же не думали, что будем единственными из всей команды, чьи желания сбываются?

– Всех сразу не осчастливишь, – парировал Джим.

– Да. Но сейчас вообще никто не счастлив.

Джим настаивал:

– Я не меньше тебя хочу, чтоб все в компании были довольны. Даже с экономической точки зрения заботиться об удовлетворенности сотрудников важно и нужно. Если людям нравится их работа, они трудятся лучше и меньше занимаются ерундой. Тут я с тобой и не спорю. Но сейчас это не главная проблема, как мне кажется. Понимаешь, о моральном климате надо думать не на этом этапе.

– А для меня это как раз самая серьезная проблема, – ответил Том. – Харкнесс относился к сотрудникам как к станкам. Из-за этого люди чувствуют себя несчастными. Дело даже не в их удовлетворенности. Если человек не может отключить неисправную машину, вся линия выходит из строя на несколько дней. Вот тебе и экономическая точка зрения.

Джим поднял брови, и Том сразу узнал это выражение лица: за долгие годы совместной работы они хорошо изучили друг друга. Их мнения не всегда совпадали, и партнеры уже поняли, что иногда кому-то из них нужно самостоятельно поработать над идеей или проблемой.

– Хорошо, – сказал Джим, – и что ты решил?

У Тома пока не было ответа, одни вопросы.

– Давай попозже вернемся к этой теме, – попросил он.

Глава 3

Теперь все будет иначе

– …Оплачиваемые отпуска. – Том продолжал рассказывать жене о преимуществах работы в «МедикТех». Разговор сопровождался стуком баскетбольного мяча и скрипом кроссовок: супруги сидели на трибуне спортивной площадки, где играл их сын Джейсон. – Отличный холл. Фактически мы платим людям за то, что они расслабляются, играя в пинбол. Не знаю даже, что еще надо. Кажется, я бы умер от счастья, если бы мне предложили работу в компании, для сотрудников которой в холле стоят игровые автоматы.

София, жена Тома, особенно на него посмотрела – и он вспомнил, почему в нее влюбился.

– Да ты шутишь, – улыбнулась она. – Сколько раз ты бывал в этом холле с тех пор, как купил свою долю?

Мальчишки на площадке бегали от кольца к кольцу. Андерсон помрачнел:

– У меня нет времени. Там всегда что-то происходит. Ты не поверишь, сколько приходится принимать решений.

София кивнула. Том понял: она только что сменила роль – из мамы начинающего баскетболиста превратилась в консультанта. Когда-то она руководила командой, занятой реорганизацией отдела, в котором Том работал; так они и познакомились. Это было много лет назад, но ее навыки по-прежнему были востребованы: Софии нередко предлагали участие в интересных проектах. Правда, теперь она посвящала работе намного меньше времени, чем семье.

– А ты бы предпочел играть в пинбол? – спросила она.

Том на мгновение задумался:

– Нет, но…

Женщина перевела взгляд на баскетбольную площадку:

– Тихо, смотри. – Шла напряженная игра. Силы у команд были почти равными. Ничья. В попытке вырваться вперед один из соперников команды их сына нарушил правила. Мяч перешел к Джейсону, и тот вышел на штрафную линию.


Еще от автора Деннис Бакке
Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Представьте, что ваша компания живет, руководствуясь бизнес-моделью «Да здравствует веселье» и каждый руководитель стремится создать максимально радостную рабочую среду. Вам кажется, что такая компания не сможет выжить в жестоком конкурентном мире? Вы уверены, что радость от работы и веселое времяпрепровождение несовместимы с показателями экономической эффективности?В этой книге Деннис Бакке, основатель и бывший президент «бирюзовой» компании AES – мирового энергетического гиганта, работающего по бизнес-модели будущего, – рассказывает, как ему удалось превратить AES в «компанию мечты».


Рекомендуем почитать
Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.


Релевантность. Сила, которая меняет взгляды и поведение потребителей и позволяет всегда опережать конкурентов

Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.


Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.


Краудфандинг. Справочное руководство по привлечению денежных средств

Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.


Неудержимые. Интенсив для будущих предпринимателей

Автор книги – известный маркетолог и обладатель профессиональных наград Билл Шлей – использовал свой опыт и опыт других успешных предпринимателей, а также изучил методики элитных воинских подразделений США и Израиля, чтобы написать эту книгу. Кроме того, в работе над ней принял участие Грэм Уэстон – основатель Rackspace, крупнейшего облачного сервиса. Он написал предисловие, рассказал историю своей компании и поделился ценными знаниями. Книга раскрывает сущность предпринимательства и объясняет, как стать Неудержимым в мире современного бизнеса.


УМНО, или Управление маркетингом нетривиальным образом

Эта книга написана директором по маркетингу с 20-летним стажем работы в сфере управления брендами в первую очередь для бренд-менеджеров, будущих и настоящих директоров по маркетингу. Будет полезна генеральным директорам, желающим повысить эффективность оценки своей службы маркетинга. Она малопригодна в качестве пресс-папье или мухобойки. Зато благодаря небольшим размерам и весу легко найдет место на вашем рабочем столе, в сумке или бардачке автомашины (для чтения в пробках), ибо собранные в ней знания нужны и могут быть использованы исключительно в рамках ежедневной практической работы по созданию и развитию брендов.