Большой потенциал - [62]

. Многие думают, что один из самых работающих способов — заставить человека вспомнить три случая, когда другие что-то бескорыстно отдавали ему. Смысл в том, чтобы напомнить о щедрости дарителей и тем самым заставить его захотеть «отплатить той же монетой» или «вернуть с лихвой». На самом деле это слабый мотиватор. Психологи решили сделать все наоборот. Они попросили участников вспомнить три случая, когда ОНИ сами были щедры по отношению к ДРУГИМ. Оказалось, люди, которых попросили подумать о тех моментах, когда они проявили щедрость, жертвовали гораздо больше, чем люди из первой группы. В этом причина. Когда участники вспоминали, как проявляли сочувствие или щедрость, они создавали ментальную установку о самих себе, которой им нужно было соответствовать, что и делали муж нашей подруги и мой сын. В случае эксперимента установка была: «Я щедрый. А щедрые отдают».

Если вы хотите увидеть Большой потенциал в действии, почему бы не выбрать кого-то в вашей экосистеме — на работе или дома — и одну неделю не докучать им тем, что они делают не так, а чествовать их за то, что они делают правильно. Дополнительный бонус: для вас это тоже будет приятно! Как вы помните из главы 5, усиливается то, на что мозг обращает внимание. Поэтому активно сканируйте других людей на предмет новых поводов для их чествования, и таким образом вы измените свое восприятие. Теперь вместо того чтобы постоянно видеть вещи, от которых вы лезете на стенку, напоминайте себе о лучших их качествах.

Чествуйте сильные стороны

Как только вы найдете в людях сильные стороны, да еще и будете их отмечать, начнут происходить невероятные вещи. Когда четыреста человек из пятидесяти четырех бригад центра запасных частей Toyotа в Северной Америке прошли годовую программу, в рамках которой они праздновали свои достижения и сильные стороны, производительность выросла на 6% — достаточно много по сравнению с обычной динамикой плюс-минус 1% в год. Две команды, которые прошли более интенсивную программу, ориентированную на сильные стороны, показали рост производительности на 9% за шесть месяцев[128].

Метаанализ (сравнительный анализ результатов нескольких исследований) шестидесяти пяти организаций показал, что те, кто отмечают сильные стороны и успехи, демонстрируют не только более высокий уровень вовлеченности сотрудников, но и средний ежегодный рост производительности, выражающийся более чем в $1000 на каждого работника. Для организации со штатом в тысячу человек это означает увеличение прибыли более чем на $1 млн в год; в среднем для компании, принявшей участие в исследовании, прибыль выросла на $5,4 млн и выше.

Опыт медицинского центра Святой Люсии во Флориде показал, что такой подход также позволяет компаниям оптимизировать расходы за счет сокращения текучки высокооплачиваемых специалистов. После того как семьсот сотрудников прошли двухгодичный стрим, направленный на их сильные стороны, текучка кадров снизилась на 50%, а уровень удовлетворенности пациентов медицинским обслуживанием в данной больнице вырос на 160%[129].

К сожалению, в большинстве компаний многие годы стратегии развития персонала фокусировались на человеческих недостатках и слабостях. Менеджеры чаще указывали на недостатки, над которыми их подчиненным надо было работать, и направляли их на тренинги. Такой подход только усугубляет проблему, а не решает ее. Почему? Потому что, указывая людям на их недостатки с целью их исправить, руководители неосознанно направляют энергию работников совершенно не в то русло. Например, тот, кого послали на тренинг по «навыкам презентации», начинал думать, что он ужасно представляет свои идеи, и неосознанно начинал действовать именно так, ведь его самооценка упала, и ему нужно было избежать того, что психологи называют когнитивным диссонансом. Эта разрушительная сила может оказаться намного мощнее любого набора навыков, полученных за однодневный тренинг.

Неудивительно, что сейчас многие компании сосредоточились именно на чествовании сотрудников, а не на их «исправлении». В процессе подготовки электронного курса по счастью для сети OWN Опры Уинфри я пригласил на интервью главу отдела обучения и развития компании McKinsey Эшли Уильямс — одну из самых эффективных лидеров, которых я встречал в сфере корпоративного обучения, хотя она очень скромная и всегда приписывает свои успехи только команде (как настоящая Призма). В своем интервью она рассказала, как McKinsey — одна из самых конкурентоспособных компаний — обнаружила, что их знаменитый метод оценки персонала по принципу «разгромить и заново отстроить» приводит к падению производительности, нарастающему стрессу и утечке талантов.

McKinsey гордится тем, что собирает данные обо всем, поэтому они решили чисто эмпирическим путем проверить, какой тип оценочных собеседований дает наилучший эффект. И обнаружили, что, если энергия и внимание направлены на сильные стороны, а не слабости, это приводит к большей удовлетворенности клиентов, удержанию талантливых сотрудников и высокой оценке взаимодействия с партнерами. Единственной проблемой было то, что старые приемы укоренились в корпоративной культуре компании, особенно среди партнеров, которые добились высоких чинов именно благодаря подходу «разгромить и заново отстроить». Поэтому компания отсняла видеосюжеты о самых успешных партнерах, которые показывали, как сфокусировать разговор именно на чествовании сильных сторон человека. Мне это очень понравилось по двум причинам. Во-первых, это означает, что мы действительно можем изменить ментальность даже старой гвардии в организации. Во-вторых, эти видео — пример того, как визуализировать перемены и помочь найти способы отпраздновать победы, тем самым связав в один узел сразу две стратегии!