Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха - [112]

– Конечно! – донеслось из зала.

– Ой, а я не знаю… – жалобно протянула гламурная блондинка. Хлопая длиннющими ресницами, она выглядела такой растерянной и несчастной, что ее было от души жаль.

– Ну, для тех, кто не знает, это такой способ постановки задач, – начал объяснять Наставник, – сначала записываем задачу, здесь же есть календарик, и рисуем прямоугольничек напротив этой задачи. Далее – следующая задача, если она по времени выполнения идет за первой, рисуем следующий прямоугольник, и линия идет от одного прямоугольника к другому. И так далее. Примерно вот так это выглядит…

Наставник щелкнул кнопкой проектора, и на экране появилась диаграмма.

Максим поспешно перерисовывал в блокнот закрашенные прямоугольники. Идея понравилась ему своей стройностью и упорядоченностью.

– А вот так, – Наставник переключил проектор, и на экране появилась новая картинка, – выглядит настоящая схема со множеством различных задач! Берем какую-то одну задачу и дальше ее детализируем, выделяя подзадачи, они делятся в свою очередь на элементы, где один переходит в другой, но в рамках общей задачи.

– И тогда, – продолжал Наставник, – мы имеем возможность видеть, как реализуются крупные задачи. Стоит сегодняшняя дата, и по закрашенным фрагментам видно, сколько работы на настоящий момент выполнено, и понятно, есть ли отставание от намеченных сроков. Если хотим понять, почему возникло отставание, раскрываем более детальный уровень и смотрим, какой человек с какой задачей не справился, и сразу проясняются причины отставания от сроков реализации задачи.

– Скажите, а разве при постановке цели прибыль не ставится в начало? – спросил мужчина с бородкой. – Надо ли ставить эту задачу исполнителям, или как?

Наставник задумался ненадолго.

– В начало ставится не прибыль, а цель! А прибыль… Если в вашей компании она не является некой известной константой, если нет понятия «норма прибыли», то, естественно, нужно ставить и прибыль в качестве задачи… Иначе ради чего вы все это делаете?

Он чуть усмехнулся своим мыслям и добавил:

– Однако бывает и так, что некоторые действия не несут за собой никакой прибыльности.

– Почему? – удивилась строгая дама.

– Например, потому, что они работают на перспективу, пиар, бренд, инвестиции в проекты! – бодро ответил Наставник. – Тогда просто говорите, что «хочу сделать вот это, бюджет такой-то». И дальше пытаетесь вместить реализацию этой задачи в бюджет.

Он обернулся к доске.

– Итак, пятишаговый алгоритм состоит в следующем.

Первое – просим сотрудника назвать ЦКП компании.

Он поставил цифру 1 и против нее размашисто написал «ЦКП».

– Второе – ставим задачу и просим человека описать идеальный способ ее решения.

Третье – спрашиваем, чего не хватает.

Четвертое – выясняем, что мешает, какие есть препятствия…

Наставник чуть помедлил и написал цифру 5.

– И наконец последний шаг – на основании того, что мы уже знаем о проблемах и необходимых ресурсах, просим сотрудника расписать пошаговый план выполнения задачи.

Наставник отошел чуть в сторону, полюбовался своим произведением и продолжил:

– Это позволяет получить от каждого человека очень четкую, хорошо контролируемую последовательность его действий. При этом сотрудник осознает, что он делает, зачем он делает, какова конечная цель всего того, что он делает… Он мотивирован, потому что это не какой-то самодур спустил сверху список действий, а он сам запланировал эти задачи и поставил себе сроки! Естественно, если сроки слишком длинные, то мы их корректируем сразу же!

– А если что-то идет не так? – спросила девушка в очках.

– Что получается, если человек ошибся? Он приходит к вам, и первое, что вы спрашиваете, – а в чем проблема? Когда он описывает проблему, вы понимаете, что, может быть, стоит снова попросить его назвать ЦКП компании – ну, это как бы опциональный шаг! – а после того, как он назвал проблему, просите его описать идеальное решение этой проблемы. С учетом, конечно же, ЦКП компании! После того, как он описал идеальное решение, спрашиваете, в чем сложности, чего не хватает, и он сам расписывает план выхода из той проблемы, с которой он к вам пришел.

«В общем, на колу мочало – начинай сначала! – думал Сергей, торопливо записывая последовательность шагов. – А ведь ловко придумано, ловко! Вроде как бы каждый человек сам себе начальник…»

– Если сотрудник описывает идеальную ситуацию, а мы понимаем, что она на самом деле далека от идеала, можем его вовремя подкорректировать, предложив ему свое видение идеальной ситуации. И для сотрудника это может стать развивающим опытом – ведь теперь он знает, как можно решать такие вопросы!

– Значит, за него и думать надо? – с недоумением протянул плечистый парень.

– Нет, конечно! – покачала головой Наставник. – Когда ваш сотрудник узнал, каким способом можно реализовать поставленную цель, он все равно сам придумывает, чего не хватает, в чем проблема и какие задачи надо поставить, чтобы эту цель реализовать. Задачи он ставит кому?

– Себе! – донеслось из зала.

– Правильно, только себе, – согласился Наставник, – только на своем уровне компетенции и управления. Если это начальник отдела, он не ставит задачи смежным отделам – только своему отделу. Если есть вопрос к смежному отделу, он идет к руководителю, который управляет обоими отделами сразу. Горизонтально эти задачи не решаются. Почему, как думаете?