Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха - [110]

Например, когда шеф исходит из позиции «я о’кей, ты – не о’кей», он кричит на всех не потому, что негодяй и мерзавец! И не потому, что он эпилептоид – хотя поэтому тоже, конечно… Он выходит из себя, потому что не знает других способов донести до своих сотрудников правильную модель поведения и правильную модель действий. Он просто не знает, что может быть по-другому, поэтому действует таким неэффективным способом.

Сергей посмотрел на него с подозрением. В собирательном образе орущего шефа узнавать себя было не очень-то приятно… Однако правда есть правда, ведь не раз бывало, что на и подчиненных, и на семью он срывался просто от бессилия.

– Теперь третья пресуппозиция, идея которой вытекает из второй. И состоит она вот в чем: человек действует лучшим из доступных для него способов. Если человек сделал что-то не так, это означает один из трех вариантов:

Первый – вы поручили ему объем ответственности, превышающий его возможности; второй – он элементарно не понял поставленную задачу, и третий – постановка задачи не подразумевала описания результата, того, что должно получиться на выходе! В организационной схеме Хаббарда, если помните, это именуется ценным конечным продуктом, или ЦКП.

Итак, рассмотрим первый вариант – ситуация, когда порученный сотруднику объем ответственности превышает его возможности либо его уровень информированности, что, в общем-то, одно и то же. Это самый частый случай! Классическое «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Если принесешь не то – получишь нагоняй по полной программе!

Он оживился, словно вспомнив что-то забавное.

– Представляете, как это обычно выглядит? Собрали начальников отделов, шеф бесится – по прогнозу прибыль упадет на 20 %, делайте что хотите, но нам нужна большая прибыль! Начальники отделов говорят – как? Как это возможно? У нас никогда этого не получалось, а нам теперь говорят: делай что хочешь, но чтоб было или всех уволю! И дальше они начинают придумывать самые разнообразные кривые механизмы реализации заявленной цели.

– А почему кривые? – обеспокоенно спросил полный седеющий мужчина.

– Почему кривые? – переспросил Наставник. – Да потому, что иначе и быть не может. Этот вопрос решается на уровне стратегического управления, а не тактического! А им поставили задачу, чтобы прибыль завтра была. И дальше они думают – то ли на панель пойти, то ли убить кого-то… Это, конечно, шутка, но они пытаются решить задачу любыми доступными им средствами!

Он сделал короткую паузу, словно собираясь с мыслями, и продолжил:

– Вторая причина, по которой человек может сделать что-то не так, – он не понял поставленную задачу. То есть при постановке задачи либо была дана ссылка на неизвестные данному человеку факты, документы или явления, либо само задание было сформулировано незнакомыми ему словами. В общем, одно из двух – либо ссылка на незнакомые явления (например, технологии и т. п.), либо использовалась незнакомая исполнителю терминология.

И третья причина, по которой результат не мог быть достигнут, – постановка задачи подразумевала саму задачу, но не подразумевала описание ЦКП – тот результат, который, собственно, от исполнителя ждут. Тогда он придумал ЦКП, который ему представлялся правильным, и выполнил задачу как мог. Если он гений – то сделал это хорошо, если обычный человек… ну, как получится!

Наставник беспомощно развел руками, как будто поясняя, что при такой постановке вопроса ожидать хороших результатов не стоит.

– Это вся теория, которая необходима для внедрения коучинговых отношений, – весело сообщил он, – дальше идет практика… То есть технология. Что подразумевается под технологиями? Есть технологически правильная постановка задач по пяти шагам и технологически правильное выяснение, почему человек сделал не то, что должен был.

Кроме них, в коучинговые отношения вводится ежедневная проверка подчиненных на предмет понимания того, что они делают, плюс регулярный «мозговой штурм» – как то, что они делают, можно сделать лучше.

– А для чего это нужно? – спросил солидный мужчина. – Ведь, как говорится, лучшее – враг хорошего!

Наставник окинул взглядом присутствующих и вдруг спросил:

– Как вы думаете, друзья мои, кто такие идеальные сотрудники?

Слушатели задумались ненадолго – вопрос показался очень уж неожиданным – потом со всех сторон посыпались версии:

– Роботы!

– Эльфы и гномы!

– Их не бывает! – слышались голоса из зала.

Наставник стоял, заложив руки за спину и слегка покачиваясь на каблуках. Он улыбался, как человек, который знает правильный ответ на этот вопрос, но пока раздумывает – делиться им с остальными или нет. Наконец он заговорил снова:

– У меня есть хорошая новость для вас, друзья мои, – идеальные сотрудники на самом деле существуют! Это люди, которые не нуждаются ни в каком контроле, прекрасно знают область своих задач и выполняют эти задачи с высоким качеством, очень быстро и эффективно. По сути, они являются сами себе менеджерами!

– Ох, и где ж таких взять! – тяжело вздохнула полная женщина.

– Думаете, это что-то из серии утопий, да? – весело поинтересовался Наставник. – Это не так, уверяю вас! Правда, для того, чтобы у вас работали идеальные сотрудники, необходима сущая мелочь – самому стать идеальным руководителем! Итак, в чем состоит работа руководителя? – спросил Наставник и сам же ответил: – Ставить задачи, разбирать ошибки, стимулировать творческое развитие персонала, работать над тем, чтобы каждый сотрудник понимал, что он делает на своем рабочем месте.