Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм - [9]

Шрифт
Интервал

Важно понимать, что текучести есть место в любом бизнесе – это естественное обновление коллектива. И это нормальное явление, но если возникает излишняя текучесть, то она может вызывать ряд проблем в экономическом, организационном и даже психологическом плане.

Проще всего посчитать текучесть по такой формуле: «число уволившихся / среднее число работающих сотрудников × 100». Но это не единственный способ определить уровень «текучки». Например, Роджер Беннет, профессор социологии Лондонского университета, считает, что для оценки текучести необходимо учитывать коэффициент увольнений, индекс стабильности рабочих и дополнительный индекс текучести[4].

Например, в начале 2018 г. в нашей «Бизон Пицце» работало 12 сотрудников: один менеджер, четыре пиццамейкера, шесть курьеров и один управляющий. В начале года два курьера решили сменить профессию и ушли – на должности курьера обычно самая большая текучесть, и мы сразу взяли на их место двух новых. В марте мы приняли еще одного менеджера, чтобы им было удобнее работать по сменам. В мае уволился один пиццамейкер, нового пиццамейкера на его место мы нашли в июне. В октябре мы решили взять еще одного пиццамейкера – заказов стало больше, готовить пиццу вовремя стало тяжело. В конце декабря решил начать новую жизнь и уволился еще один курьер.

Считаем среднесписочную численность работников по готовой формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) × 100 / СЧ

КТК – коэффициент текучести кадров;

УСЖ – количество сотрудников, уволенных по собственному желанию;

УИР – число сотрудников, уволенных по инициативе руководства;

СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

С1 (январь) – 12 чел.;

С2 (февраль) – 12 – 2 + 2 = 12 чел.;

С3 (март) – 12 + 1 = 13 чел.;

С4 (апрель) – 13 чел.;

С5 (май) – 13 – 1 = 12 чел.;

С6 (июнь) – 12 + 1 = 13 чел.;

С7–С9 (июль – сентябрь) – 13 чел.;

С10 (октябрь) – 13 + 1 = 14 чел.;

С11 (ноябрь) – 14 чел.;

С12 (декабрь) – 14 – 1 = 13 чел.

СЧ (среднесписочная численность за год) = (12 + 12 + 13 + 13 + 12 + 13 + 13 × 4 + 14 + 13) = 154 / 12 (делим на 12 месяцев) = 12,8.

КТК (коэффициент текучести кадров) за год: 3 × 100 / 12,8 = 23,4 %.


Очень неплохой показатель для заведения общественного питания, где текучесть традиционно достаточно велика.

Чем опасна высокая текучесть кадров

Ицхак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности бизнеса, в своей книге «Управление в эпоху кризиса»[5] рассказал, как однажды спросил у сына основателя компании «Порше», что бы тот выбрал – лишиться оборудования или потерять сотрудников. И сын основателя без раздумья выбрал первое.

Я считаю, что это правильный выбор, потому что люди – основа любого бизнеса. В отличие от всех других активов, они со временем только увеличивают свою ценность за счет того, что компания вкладывается в них, учит делать хороший продукт, погружает в свою культуру.

Однако сегодня, как мне кажется, многие управляющие не осознают всей важности человеческого фактора в успехе бизнеса. Стремясь развивать сеть, собственники могут не обращать достаточного внимания на уровень текучести кадров.

Люди – основа любого бизнеса

На первый взгляд опасность текучести кадров можно недооценить. Ведь то, что люди увольняются и на смену им приходят новые, – вещь абсолютно естественная. Это действительно так, но когда смена работников происходит слишком часто, на этой почве возникает множество проблем.

1. Текучесть мешает развивать сеть.

Самая большая проблема в развитии сети – это не привлечение инвестиций, а люди. Чтобы расширяться и открывать новые заведения, необходимо иметь управляющих, которые выросли в стенах компании. На мой взгляд, брать управляющего извне – не очень хорошая практика. Ведь чтобы эффективно руководить производством, нужно детально знать принципы работы компании.

Но высокая текучесть кадров делает расширение сетей едва ли возможным – работники просто не успевают вырасти в управляющих. Уволенный работник мог бы стать хорошим менеджером и даже руководителем. Компания наняла его, вложила в него много энергии и усилий, мирилась со всеми его ошибками, совершенными по неопытности. И после всего этого он ушел. Не случайно Ицхак Адизес сравнил потерю опытного сотрудника с потерей ноги в организме компании. Сразу нарушается возможность эффективного функционирования всей системы, образуется пробел, на восполнение которого нужны новые силы и средства. Чем больше человек работал, тем опытнее он стал и тем важнее для компании его не потерять.

2. Страдает качество продукта.

Когда текучесть достигает высокого уровня, это плохо влияет на все метрики бизнеса, в том числе и на качество продукта. Под продуктом я подразумеваю все те блага, которые получает клиент в процессе обслуживания: приятная атмосфера, чистота, скорость выполнения заказов и т. д.

В «Додо Пицце» мы создали систему, оценивающую качество предоставляемого продукта: каждые 12 недель там составляется рейтинг пиццерий на основе проверок заведений тайными покупателями. И здесь можно выявить закономерность – как правило, текучесть кадров в пиццерии напрямую связана с ухудшением качества продукта. Люди уходят, приходят новые и не успевают обучаться, в итоге создается плохой продукт. Нестабильный состав людей ведет к низкому качеству продукта.


Рекомендуем почитать
Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы

Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.


Однажды не в Америке

Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.


Редизайн лидерства: Руководитель как творец, инженер, ученый и человек

Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.


Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг

Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.


Инновационная экономика. Дорожная карта – 2040

На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.


Тайм-менеджмент в два счета

В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!