Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм - [8]
По этой причине не стоит ставить HR-менеджеру задачу как можно быстрее найти людей и закрыть вакантные позиции – важно еще и качество новых работников. Иначе в компанию будут приходить поспешно отобранные люди, не самые лучшие сотрудники, и показывать не самые лучшие результаты.
Сотрудник из моей истории проработал в компании полтора года. И как тогда, так и сейчас я понимаю, что его работа – это моя личная ошибка. В этом важно признаться себе. Не замалчивать ситуацию, не перебрасывать ответственность на других, но спросить себя: «Что именно я сделал не так?»
Теперь каждый раз перед проведением собеседования я заранее выписываю ряд качеств, которые хотел бы видеть в будущем кандидате, и сопоставляю их с имеющимися у потенциального кандидата. Сравниваю две колонки и на основании этого делаю выводы.
Екатерина Уолтер в своей книге «Думай как Цук: Пять бизнес-секретов Марка Цукерберга, невероятно блистательного генерального директора Facebook» (Think Like Zuck: The Five Business Secrets of Facebook’s Improbably Brilliant CEO Mark Zuckerberg) описывает случай, который можно считать показательным в вопросе выбора персонала. Когда Джон Ф. Кеннеди в 1962 г. посетил центр NASA, он встретил там уборщика, который сосредоточенно, целиком погрузившись в работу, подметал комнату. Кеннеди приветствовал его: «Здравствуйте. Я Джон Кеннеди. Чем вы здесь занимаетесь?» На что получил от уборщика немедленный ответ: «Я помогаю отправить человека на Луну, господин президент».
Надо стремиться к поиску таких же увлеченных сотрудников, которые разделяли бы политику компании и росли вместе с вами.
Бывает, что даже правильно подобранный сотрудник уходит из компании по собственному желанию. Тогда руководитель должен спрашивать себя, достаточно ли он развил его потенциал, анализировать ситуацию, делать выводы. Руководитель, который считает, что уволенный сотрудник сам виноват в своем уходе (его обучали, в него вкладывались, а он этого не оценил), не сможет работать над ошибками и, вероятно, допустит такую же ситуацию и в следующий раз. Признавать свои ошибки и ни на кого их не перекладывать – важное качество руководителя.
Однажды я был на конференции, посвященной эффективному производству. Выступал менеджер японской компании. Он говорил на тему развития сотрудников. Одна из слушательниц в зале попросила совета. Она рассказала, что ее компания развивает людей, вкладывает в них деньги, обучает, а они уходят к конкурентам, и спросила, есть ли в таком случае вообще смысл заниматься развитием работников.
Признавать свои ошибки и ни на кого их не перекладывать – важное качество руководителя
Мне понравился ответ выступавшего. Он сказал, что существует семь стадий обучения сотрудника, начиная от первого уровня, когда человек только пришел в компанию, и заканчивая последним, когда сотрудник уже полностью погружен в жизнь фирмы, принимает ее ценности и культуру. Если работник увольняется, это значит, что хоть его и развивали, но не до конца. Такой работник не дошел до седьмой точки, оставшись на более низких ступенях. Если бы его развили до седьмого уровня, то он бы никогда в жизни не ушел к конкуренту.
Я с этим согласен, потому что если сотрудник знает, что компания о нем заботится, если он видит перспективы карьерного роста и имеет нормальный уровень заработной платы, то уходить из такой компании просто нет смысла. В Японии, где о сотрудниках очень заботятся, люди часто работают на одном месте по 25 лет.
Текучесть кадров
Один мой знакомый, менеджер пиццерии в Самаре, обратился ко мне за помощью в поиске идеального способа подбора персонала. Он перепробовал много методов и технологий: искал людей через разные сайты, организовывал лекции о своей компании, чтобы подыскать новых сотрудников, но людей все равно постоянно не хватало.
Я посоветовал ему прочесть книгу Элияху Голдратта «Цель: Процесс непрерывного улучшения»[3], кстати, и вам рекомендую. Это бизнес-роман, посвященный оптимизации бизнес-процессов на примере одного из крупнейших заводов «ЮниКо». Вы вообще задумывались, как все устроено на большом производстве? А самое главное – задумывались ли вы, сколько там работает людей и что их всех удерживает?
После прочтения этой книги я рекомендовал менеджеру посчитать текучесть персонала.
Говоря коротко, текучесть – это отношение количества уволенных ко всему штату сотрудников. Она позволяет оценить и понять эффективность мероприятий, которые проводятся для коллектива.
После того как моему знакомому, менеджеру пиццерии, удалось рассчитать текучесть кадров, в ужасе были все, потому что она составила 500 %. 100 %-ная текучесть – это когда весь персонал поменялся за год, а теперь представьте, сколько раз должен был полностью поменяться весь штат при показателе 500 %!
То есть загвоздка в данной ситуации была не в способе поиска новых людей, а в способе их удержания. Работодатель настолько погряз в поиске персонала и уже так привык к постоянной смене коллектива, что просто не обращал внимания на то, как удерживать сотрудников, а ведь текучесть образуется именно потому, что люди уходят, а уходят они, потому что их что-то не устраивает.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!