Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм - [7]

Итак, если компания наняла не того человека, а потом сама же его уволила за лень, прогулы и т. д., то этот сотрудник не виноват, виновата сама компания. И это главная причина, по которой выбирать будущих сотрудников должен либо владелец бизнеса, либо управляющий. По большому счету, процесс собеседования – это процесс инвестирования, при котором решается, стоит ли вкладывать деньги в этого человека.

Часто владелец не хочет заниматься вопросами найма и передает это какому-нибудь менеджеру, у которого нет опыта проведения собеседований. Этот менеджер сам толком не знает, кого нанимать можно, кого нельзя, на что обращать внимание при отборе кандидатов. И получается, что он нанимает всех подряд, и, как следствие, появляется высокая текучесть кадров. Вместо менеджера этим должен заниматься владелец, потому что он лучше других понимает, кто нужен бизнесу.

При расширении сети франчайзи «Додо» в Самаре столкнулись с высокой текучестью кадров. Ища причины увольнений, мы поняли, что проблема заключалась в неправильно проводимых собеседованиях: на работу принимал менеджер, не связанный с пиццериями. Мы стали использовать в самарской сети «Додо» трехэтапный процесс собеседования – сначала кандидатов отбирал менеджер, затем управляющий, и третье, решающее собеседование проводил собственник. Такой «фильтр» позволял отсеять неподходящих людей и отобрать нацеленных на работу. Количество увольнений заметно сократилось.

В компании «Тойота» менеджеров отдела управления персоналом берут исключительно из производственных подразделений. Только имея представление о ходе работы и проблемах производства, менеджер может подобрать необходимого компании сотрудника. В Японии, как нигде, знают, что сотрудники являются ключевым фактором в сохранении конкурентоспособности компании, и поэтому уделяют их подбору особое внимание.

Если есть хотя бы капля сомнений в кандидате – не нанимайте его

Когда я нанимаю сотрудника, я всегда обращаю внимание, есть ли у меня хоть какие-то сомнения насчет его кандидатуры. Если они есть, то лучше человека вообще не брать.

Когда я устраивался работать в «Макдоналдс», больше прочего мне запомнился процесс собеседования. Казалось бы, что сложного в должности кассира или работника кухни, где не нужен специальный опыт или знания? Любой человек с этим справится. Но позже выяснилось, что не любой. Именно поэтому к подбору персонала в популярной сети относятся очень серьезно.

Как сейчас помню свою самонадеянность и уверенность в себе; я не сомневался в том, что работа у меня в кармане, но сомнения были у директора, который в конце собеседования неуверенно и без энтузиазма заявил мне: «…Ну, давайте попробуем».

Только через некоторое время, когда я сам начал проводить собеседования, я понял, как непросто выбрать кандидата даже на самую простую должность.

Первую свою шишку я набил, когда выбрал, как мне казалось, достойного кандидата. Опытный директор почему-то была против, я же не видел этому никаких причин. Через некоторое время сотрудник раскрылся с новой стороны: выяснилось, что слова «дисциплина» для него не существует. И я не смог понять этого сразу, в отличие от руководителя, которая позволила мне ошибиться. Тогда-то я и понял, какой колоссальный опыт нужно иметь, чтобы видеть людей насквозь.

В целом очень непросто с первого же раза понять, стоит брать человека или нет, но этому можно научиться, если заниматься наймом постоянно, особенно учитывая специфику ниши общепита, где персонал часто обновляется: сегодня сотрудник у вас есть, а завтра его уже может и не быть.

При желании можно воспользоваться услугами кадровых агентств, но надо понимать, что многие из них выполняют работу некачественно, до конца не вникают в суть должности, корпоративной культуры и определенных человеческих качеств.

Я помню один случай: в учебный центр «Додо» (там обучаются франчайзи, управляющие и менеджеры пиццерий всей сети) срочно требовался сотрудник. Вакансия горела, ее срочно нужно было закрыть. И вот ко мне на собеседование пришел кандидат, у которого было много плюсов: он был интересным, умным, компетентным. Но что-то мне в нем сразу не понравилось. Сначала я не понял, что именно, но потом осознал, чего в нем не хватало – энергии. Человек без запала никогда не будет результативным, несмотря на свои знания. Я понял это еще на этапе собеседования, но все-таки взял его. Компании срочно нужен был работник.

Я пожалел о своем решении уже через две недели. Сотрудник был пунктуальным, опытным и даже принес компании определенную пользу. Но он не был лучшим. Каждый раз, когда я видел его, у меня появлялось ощущение, что он занимает место другого человека, который на этой позиции был бы во много раз полезнее для компании. Нанимая человека на работу, вы ни минуты не должны сомневаться в своем решении. Сотрудник должен соответствовать культуре, принятой в вашей компании, не курить, если у вас не курят, не быть конфликтным, отвечать всем требованиям, которые важны для коллектива и компании в целом. И, конечно, он должен хорошо работать. В противном случае лучше сразу сказать человеку «нет».