Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам - [87]

Допустим, перед компанией стоит цель: набрать инициативных сотрудников, то есть базовым качеством, рассматривающимся как наиболее предпочтительное, является активность. В результате в одной команде могут оказаться два одинаково активных сотрудника, которые, однако, неизбежно будут конфликтовать в силу резкого различия их актуальных потребностей.

Пример

1. Бывший капитан подводной лодки, у которого имеются средства к существованию, но есть и нереализованный социальный потенциал человека, находящегося в периоде расцвета сил и активности (37–40 лет), обладающий опытом руководства, интеллектом и развитой волей (в основе его мотивации лежат социальные потребности среднего уровня – уважение, самооценка).

2. Мать-одиночка, которая готова заниматься чем угодно, лишь бы в отсутствие помощи извне прокормить семью (в основе мотивации лежат физиологические потребности первого и второго уровня: деньги + безопасность).

Оба сотрудника эффективны. Однако ими движут различные мотивы, и вероятность того, что они сработаются в одной команде, очень низка.

В такой ситуации имеет смысл создать несколько небольших команд, объединенных, например, по социальному статусу либо другим общим признакам. Эти подкоманды могут между собой соревноваться и даже конкурировать (и это будет еще один дополнительный мотив – отстаивание ценности и значимости своего сообщества).

Известны команды «военных», «тетушек за 40», «подрастающего поколения», «интеллектуалов» и т. д.

Пример

В одной из крупных риелторских фирм существует три независимых отдела по работе с коммерческой недвижимостью, сформированных на основе различия мировоззренческих позиций их лидеров.

Первый отдел возглавляется молодым (30 лет) амбициозным человеком. Он имеет два высших образования, любит дорогие машины, отпуск привык проводить в Париже. Его отдел занимается реализацией крупных проектов: продажей производственных комплексов, престижных зданий в центре города. Клиентами отдела № 1 являются крупные корпорации.

Руководителю второго отдела 48 лет, в прошлом он был главным инженером. Он направил усилия своих подчиненных на объекты коммерческой недвижимости средних размеров – производственные цеха, зачастую продающиеся вместе с оборудованием, и офисные помещения. Клиентами отдела № 2 становятся организации среднего и мелкого бизнеса, частные предприниматели.

Отдел № 3 предоставляет организациям офисные помещения в аренду. Им руководит женщина 37 лет, имеющая 10-летний опыт работы самостоятельным маклером. Она обладает уникальной способностью устанавливать дружеские, доверительные отношения с людьми самых разных социальных слоев, возраста, образования и тем самым способна достигать 100-процентного согласия клиента на выдвигаемые условия и наилучшего результата в сделках любой сложности.

Состав сотрудников каждого из трех отделов отвечает принципу совместимости их между собой и с лидером. Каждый сотрудник зеркально отражает поведение, стиль общения с клиентами, подход к работе, ценности своего лидера.

Разделение отделов по сегментам рынка в этой организации произошло эволюционным путем – по личным предпочтениям каждого лидера. Отделы конкурируют между собой в применении различных тактик работы с информацией и клиентами и сотрудничают в стратегической общности и причастности к единой организационной цели.

Соотношение силы мотивации и эффективности работы

Хайнц Хекхаузен в работе «Мотивация и деятельность» указывает на существование феномена оптимальной силы мотивации. На графике (рис. П. 6.1) показана взаимосвязь между силой мотивации выполнения задачи и эффективностью этого выполнения. Можно увидеть, что для каждой деятельности существуют свои недо– и перемотивация, которые негативно влияют на ее эффективность. Эффективность деятельности зависит от трех факторов:

♦ личности (мотива);

♦ задачи (субъективной вероятности успеха);

♦ ситуация (привлекательность последствий успеха и неудачи, например личностная значимость задачи, достижение более высокой цели, высокая оценка окружающих и т. д.).

Рис. П. 6.1. Соотношение силы мотивации и эффективности работы

На графике видно, что для разрешения простой задачи человеку нужна более сильная мотивация, а для трудной – значительно менее сильная. Оптимальная сила мотивации для задачи среднего уровня сложности В ниже оптимума для задач А и С. При оптимальных уровнях мотивации задач А и С эффективность решения задачи В практически минимальна.

По мере понижения силы мотивации увеличивается эффективность решения задач более высокой степени сложности.

Таким образом, максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации.

Эти данные необходимо учитывать при построении систем мотивации.

Карьера

Повышение сотрудника в должности (карьерный рост) или горизонтальная ротация в сторону решения более значимых для организации задач (вызов, приобщение к стратегически важной деятельности) может привести к неожиданным результатам.

Пример

У хорошего продавца, которого быстро перевели на позицию начальника отдела продаж, резко снижаются показатели, вслед за этим он пишет заявление об уходе. Вместо ожидаемого блеска в глазах и энтузиазма излишне поощренный сотрудник демонстрирует подавленное психологическое состояние, растерянность, раздраженность, усталость, что и является признаком перемотивированности (задача слишком трудна, мотивация