Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам - [78]

Вариант решения кейса

Привожу вариант решения кейса, выработанный в группе бизнес-тренеров моей тренерской мастерской (Санкт-Петербург):

1. Провести совещание по корректировке системы и программ обучения:

♥ руководители совместно с разработчиками проясняют цели и мотивы программы обучения;

♥ разработчики выдвигают собственное предложение;

♥ возможно, необходимо выйти к собственникам бизнеса с предложением о разработке новой программы обучения;

♥ разработчики разделяют ответственность с руководителями за текучесть персонала.

2. В момент отбора персонала проводить «День открытых дверей» для живого общения старых и новых сотрудников.

3. Ввести три недели практики для получения новыми агентами опыта самостоятельного вхождения в бизнес:

♥ самостоятельный обзвон клиентов;

♥ презентация себя;

♥ продажи знакомым с последующим анализом;

♥ самостоятельное изучение страховки и проба продаж.

4. Откорректировать программу обучения:

♥ привлечь «рекрутера» к работе в системе обучения;

♥ изменить формат обучения (информационная встреча перестает дублировать информацию, даваемую «рекрутером»);

♥ ввести постоянное поддерживающее обучение.

5. Пересмотреть материальную мотивацию агентов.

Кейс «Право директора на самоопределение» [47]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки противостояния манипуляции.

3. Отработать навыки эффективной презентации управленческих решений.

Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.

Время проведения: 0,5–1 час.

Участники: группа топ-менеджеров, работающих в различных организациях. Возможен вариант встречи группы руководителей и собственников бизнеса, работающих в одной организации, для обсуждения кейса.

Описание ситуации

Холдинговая компания «Лютик» имеет несколько направлений деятельности. Собственников бизнеса – 6 человек. Из них двое активно работают, постоянно присутствуют и принимают непосредственное участие в управлении одним из предприятий холдинга.

Полгода назад на заводе произошла смена директора. Новый директор – молодой, профессиональный и грамотный управленец. Акционеры каждый день приходят на завод, общаются с директором, присутствуют на совещаниях, ходят по цеху, общаются запанибрата с рабочими, курят вместе с ними в курилке, наблюдают со стороны.

Директор каждое свое решение, даже незначительное, должен согласовывать с акционерами. На совещаниях, рассказывая о ситуации на заводе, выполненных планах, проблемах и перспективах, он часто слышит в ответ: «А вот токарь Иванов говорит, что проблема не в этом!» Иногда бывает, что акционеры приходят к директору со словами: «А что у нас за проблемы с трубами? Фрезеровщик Сидоров жалуется, что у него работы нет». В то же время акционеры просят директора постоянно предлагать новые способы и технологии развития завода.

Вопрос: Что вы посоветуете директору в этой ситуации? Как ему выстроить эффективное общение с акционерами? Имеет ли он возможности дать понять собственникам, что он может управлять заводом самостоятельно, и если да, то в чем они заключаются?

Кейс «Нематериальная мотивация агентов» [48]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки мотивирования персонала.

Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения: 0,5–1 час.

Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.

Описание ситуации

Риелторская компания прошла этап интенсивного развития.

На сегодня в компании работают более 500 человек.

60 % сотрудников – опытные агенты, имеющие максимальную оплату, выраженную в процентах от комиссионного вознаграждения за проведенную сделку.

30 % – стажеры, которым осталось провести 1 или 2 сделки для того, чтобы также зарабатывать максимальный процент.

10 % сотрудников не имеют ни одной закрытой сделки, но у них есть по 1–2 сделки в работе.

Оплата сотрудников производится в соответствии со следующей схемой по закрытию сделки:

♦ первая – 30 % от комиссионных;

♦ вторая – 35 % от комиссионных;

♦ третья – 40 % от комиссионных;

♦ четвертая – 45 % от комиссионных;

♦ пятая – 50 % от комиссионных.

Многие из опытных сотрудников, имеющих максимальный процент, либо теряют интерес к работе риелтора, либо стараются уйти из компании и найти агентство, где им предложат более выгодные условия.

Задача: необходимо разработать систему нематериальной мотивации сотрудников, имеющих максимальный процент оплаты.

Кейс «Только этого мало!» [49]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки мотивирования персонала.

3. Отработать навыки постановки задач.

Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.