Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам - [77]

У этой задачи есть ответ. Вот что происходило в реальности. К декабрю была создана система обучения в компании. Характеристики системы обучения:

♦ обучение проводилось как в рабочий, так и в выходной день продавцов;

♦ если продавец приходил на обучение в выходной день, ему предоставлялся отгул в другой день. Продолжительность отгула – время обучения + дорога;

♦ пропуски обучения без уважительной причины (кроме болезни и работы) наказывались штрафом в $10;

♦ на тренинги по продажам группы формировались по списочному составу, а списки на обучение согласовывались с отделом персонала;

♦ также тренер организовывал обучение по товару.

У тренера давно созрела мысль привлекать директоров магазинов к решению различных вопросов. Первая ласточка – мозговой штурм на тему «Почему не соблюдаются стандарты обслуживания клиентов». Причины нашли, действия разработали, появились результаты в виде улучшения показателей проверки «Тайным покупателем» в некоторых магазинах.

Кроме того, тренер предложил директорам магазинов внести коррективы в критерии «Тайного покупателя», на что руководители ответили, что ничего не нужно менять.

Комментарий к кейсу

А вот мое мнение об этом кейсе.

Ключевой момент находится в этой фразе: «Тренером были сформулированы и согласованы с собственниками компании стандарты обслуживания клиентов. После чего было начато обучение торгового персонала».

Вот и причина сопротивления людей обучению: все, что спускается «сверху» без предварительного обсуждения с «низами», вызывает у последних неприятие и провоцирует критику. Ведь продавцы не видят проблемы в том, что у них происходит с покупателями.

Часто перед тренером встает вопрос, с кого начать: с «верхов» или «низов», когда он разворачивает свои действия по организации работы отдела обучения.

Конечно, начинать всегда надо с «верхов». Но после согласования задач с руководителями необходимо обсудить эти задачи также и с нижним звеном, иначе не получить поддержки от масс (на которые вообще-то нужно опираться, если хочешь достичь успеха), не будет инициативы, а вот сопротивление расцветет пышным цветом.

Недаром, когда государство задумывает какую-нибудь серьезную акцию, телевидение непременно организует массовые слушания, дебаты, сбор мнений, референдумы и т. п. Это мнение народа, как мы знаем, потом мало учитывается, но люди получают возможность не только «выпустить пары», но и ощутить свою «значимость», «весомость» своего мнения.

Это действительно важно. Это один из принципов мотивации персонала к чему бы то ни было. Когда «сверху» спускается не приказ, а задача для решения, когда никто не настаивает «делать отныне будем так», а задается вопрос: «Как лучше это сделать, по вашему мнению?» – тогда результат получается прямо противоположным тому, что описан в кейсе. Сотрудники сами попросят тренера научить их, «как надо», дать в качестве точки опоры какой-нибудь стандарт, поскольку им известно, что именно тренер является экспертом и специалистом в этой области и именно он знает, как решаются задачи, с которыми трудно справиться самостоятельно.

Это кейс об авторитарном стиле тренерства. Фасилитаторскими методами можно избежать «крови» и сделать процесс не только более изящным, но и легким для всех: и «верхов», невидимой рукой тренера-фасилитатора спускающих решение, и «низов», заинтересованных в его выполнении.

Кейс «Страхование жизни» [46]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки группового принятия решений.

Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения: 0,5–1 час.

Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.

Описание ситуации

Новый для компании бизнес – «страхование жизни» – организован крупной страховой компанией, на счету которой более 100 видов страхования, 85 летработы на российском рынке, финансовая стабильность.

В новое подразделение набираются страховые агенты. Как правило, это люди, не имеющие опыта работы в страховании. Привлечение агентов производится путем подачи объявлений в такие издания, как газеты «Метро», «Заработай», «Работа для вас», и другие. Люди проходят собеседование с «рекрутером», и те, кто соответствует профилю и готов работать на условиях нефиксированного заработка (процент от продаж), принимаются на должность «страховой агент».

Все вновь набранные агенты приглашаются на групповую информационную встречу. В течение полутора часов им еще раз дается информация о возможностях работы в известной, надежной компании о возможностях нового бизнеса, о перспективах карьерного роста и заработной платы.

Следующий этап работы с агентами – пятидневное обучение: два дня выделяется на изучение программ страхования жизни, три дня – на тренинг продаж.

За прошедшие 4 месяца 80 % обученных покинули компанию.

Вопрос: Что можно предпринять на этапе «Информационная встреча – Обучение», чтобы процент уходящих сотрудников сократился?