Бизнес путь: Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната - [29]

Готовь сани летом

• Потратьте время на обдумывание будущего. Обычно на это возражают так: как могут руководители смотреть в будущее, если они беспокоятся о том, как прожить этот месяц? Как могут они заглядывать далеко вперед, если ничего определенного нельзя сказать даже о ближайшем будущем? И все же именно это им и нужно делать. Им придется это делать. Они должны объединиться и сформулировать амбициозную программу роста компании. Нужно сосредотачивать внимание на местных рынках, на внутреннем сотрудничестве. Они должны повышать эффективность собственной работы и в то же время стремиться наилучшим образом действовать в команде. Они должны продолжать вести активную деятельность и в то же время увеличивать время, затрачиваемое на обдумывание. Эти задачи огромны и парадоксальны. У нас на Западе привыкли отступать перед подобными парадоксами, и все же лидеры завтрашнего дня должны научиться быстро справляться с парадоксами – чтобы от ситуаций, предлагающих альтернативу «или/или», перейти к ситуациям, подразумевающим решения типа «и то и другое».

• Следите за технологиями. Как Мердок понял уже давно, будущее – за технологиями. «Очкарики победили», как сказал Том Питерс. Руперт Мердок может рассуждать о спутниках, глобальных сетях и всем прочем, но навряд ли его можно назвать компьютерным фанатом. Он – не любитель технических новшеств. Дело заключается только в том, что ему нравится все, что угодно, что позволяет вести дела с меньшими затратами или открывает новые рынки. «Технологии не привели к централизации и тирании – скорее наоборот», – говорит он. Мердок считает технологии позитивной силой, а не просто негативным средством избежать «счета по головам». Как пишет Шошана Зубофф в своей книге «В век умных машин», компании с самого начала считали информационные технологии (ИТ) средством для сокращения штата путем автоматизации некоторых видов работы. Проблема в том, что должности, исчезнувшие благодаря автоматизации, зачастую подразумевали прямой контакт с клиентами. Зубофф утверждает, что задачей ИТ должна быть не автоматизация процессов, а процесс, лучше всего обозначаемый английским неологизмом «informate» – неуклюжим, но довольно удачным, так как оно совмещает в себе слова «inform» – информировать и «educate» – обучать. Организации, считающие ИТ механизмом сокращения затрат и числа работников, не способны осуществить весь их потенциал, гораздо больший, чем просто снижение цен. Мердок не совершает такой ошибки.

Глава 9 Амбиции – на всю жизнь

Люди думают, что наверху не так уж много места. Они воспринимают высшие эшелоны власти как какой-нибудь Эверест. Я говорю вам – наверху очень много места.

Маргарет Тэтчер

Амбиции не умирают

News Corporation – компания Руперта Мердока. В этом мало кто сомневается, хотя формально Мердоку принадлежит чуть больше 30 % компании. News Corporation – редкий пример того, чтобы один человек руководил такой огромной организацией настолько эффективно. Когда вы говорите о стратегии компании, на самом деле вы говорите о личной стратегии Мердока.

В плане практического руководства следовать примеру Мердока опасно. Никому не под силу держать на своих плечах организацию с настолько широким спектром деятельности. Однако Мердоку это удается просто благодаря силе собственной личности и «высокооктановому» уровню энергии. Один бизнес-аналитик заметил: «Возможно, ни один человек не сможет принять все бразды правления, если – и когда – Руперт уйдет на покой. Может быть, никто не сможет управлять компанией так, как это делает Руперт».

В свои неполные семьдесят Мердок продолжает работать как молодой. Внешне в нем не заметно никакого спада энергии. Его конкуренты взволнованно мечутся во сне, а он спит не более трех часов каждую ночь. «Мир ускоряется, и Руперт ускоряется вместе с ним», – сказал один из его компаньонов. «Он обладает сверхчеловеческой энергией 35-летнего мужчины», – говорит один из его коллег.

Лидеры всегда полны энергии. Иначе им просто нельзя. Маргарет Тэтчер спала по четыре часа за ночь и, проснувшись, вновь садилась за правительственные документы. Своей энергией (и привычкой мало спать) знаменит и глава IBM Лу Герстнер. Руководители корпораций постоянно находятся в разъездах, и все равно каждый раз, выходя из зала для прибывающих пассажиров, они выглядят отдохнувшими и держат в руках доклад, который они только что написали где-то над океаном. «Он ворвался в комнату как ураган», – рассказывала Анна Мердок о своем знакомстве с Рупертом. Дэвид Кэмпбелл из Центра созидательного лидерства постоянно убеждается в том, что преуспевающие лидеры и высокая энергия в его реестре лидеров идут рука об руку.

Энергия – необходимая предпосылка для такой работы. Неправильно было бы думать, что секрет Мердока заключается в предпочтении количества качеству. Повышенная энергичность – значит не просто быстрее бегать и усерднее работать. 16 часов в день может работать кто угодно. В мире полно трудолюбивых административных работников, заложивших свое будущее здоровье в счет увеличения рабочего дня. Однако более важно то, как вы проводите свое время, как вы побуждаете других к действию. Качество очень важно; количество давно уже не дает конкурентного преимущества. На самом деле те руководители, которые слепо верят просто в повышенное усердие, вступают на путь, ведущий к разочарованию и упадку сил.