Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - [106]
. Остальное – по желанию.
Как-то мы работали с одной инвестиционной компанией. Дошли до должности помощника одного из собственников. Владелец – человек умный, утонченный, любил нам чайные церемонии в китайском стиле проводить. Пожелания к помощнику выразил так: «Чтобы с ним было поговорить приятно».
Создайте ДИ для нескольких важных должностей компании.
Это тоже командная работа – она позволяет выявить и разрешить много противоречий между людьми.
18.4. Ролевая инструкция
Если вы используете в своем бизнесе роли (например, архитектор процесса, руководитель процесса, руководитель проекта по наведению порядка в бизнесе), то рано или поздно захотите их описать[434]. По структуре ролевая инструкция обычно совпадает с должностной.
Практическое задание на эту тему будет чуть позже.
Глава 19. Законодательная и исполнительная власть в компании
Мы с вами добрались до важнейшего вопроса: как распределяется власть в компании?
Причем не в традиционно-авторитарной, а в такой, где осознанно развивают архитектуру бизнеса. В которой внедрен процессный подход, а возможно, и проектный[435].
Мы долгие годы нащупывали разумную, работающую на практике модель. Судя по всему, получилось. Кстати, аналогов я никогда не встречал[436].
Понятно, что самый главный – собственник (один или несколько). В роли Заказчика он – над бизнесом, не в управлении.
Под ним – структура законодательной и исполнительной власти.
19.1. Традиционная функциональная иерархия
Есть традиционная иерархия, которая отражена в оргструктуре – мы рассмотрели ее чуть выше. Эта иерархия – по функциональным подразделениям. Например:
• Собственник.
• Генеральный директор.
• Коммерческий директор.
• Руководитель отдела продаж.
• Старший продавец.
• Продавец.
Или:
• Собственник.
• Генеральный директор.
• Директор по производству.
• Начальник цеха.
• Начальник участка.
• Мастер.
• Рабочий.
Хорошо, что такая вертикаль власти есть. Это лучше, чем анархия.
Это – иерархия исполнительной власти по функционалу.
Но где здесь место процессам (и проектам)?[437]
И… как люди, работающие в вашей компании, занимаются развитием архитектуры бизнеса? Как попало? К сожалению, в большинстве случаев, даже если руководители и пытаются отладить работу компании, то слабо управляют этой архитектурной деятельностью. Ведут ее авторитарно или анархически[438]. В обоих случаях результаты разочаровывают. При авторитарном управлении получают мертвые решения и сопротивление коллектива. При анархии – лоскутное одеяло[439].
Как же правильно?
Я не сторонник готовых решений. Их ценность для человека на порядки ниже, чем то, что он поймет, откроет, придумает сам. Даже если человек изобретет велосипед, а вы пытались навязать ему реактивный самолет – велосипед будет для него гораздо ценнее. Его он сможет полноценно использовать. Как ребенок, которому игрушка – по возрасту.
Когда дорастет до самолета – будет ему и самолет. Сначала – параплан, потом – кукурузник, а потом, возможно, что-то более мощное. Жизнь – это эволюция: шаг за шагом, step by step.
Поэтому вам задание. Выполните его и только потом читайте дальше.
Опишите, как вы видите, исходя из прочитанного в книге, а также из здравого смысла, как устроена:
– законодательная власть в компании;
– исполнительная власть в области бизнес-процессов;
– исполнительная власть в проектах[440].
Какие есть уровни? Как они взаимодействуют?
19.2. Законодательная власть
Обычно ее выстраивают так[441]:
• Собственник бизнеса – Заказчик по отношению к своему бизнесу.
• Руководитель Штаба по наведению порядка – главный архитектор бизнеса.
• Участники Штаба из числа топов, руководителей подразделений и ключевых сотрудников.
• Архитекторы – лидеры рабочих групп по разным темам.
• Участники рабочих групп – все ключевые люди, причастные к теме, над которой работает группа.
• Эксперты, привлеченные на отдельные задачи: сотрудники компании, внешние партнеры, клиенты.
Напомню, что все это роли, а не должности[442].
Эта вертикаль – не авторитарная иерархия. Ключевой вопрос тут – не «кто главнее», и не кто перед кем делает «ку»[443].
Это механизм, который позволяет вырабатывать и внедрять эффективные решения. Включать творческую энергию людей: на благо бизнесу, клиентам и самим работникам.
Хотя лично мне больше нравится образ живого, разумного организма, а не бездушного механизма – пусть даже и в швейцарских часах[444].
19.3. Исполнительная власть в процессном подходе
Вот примерная схема, конкретика зависит от бизнеса:
1. Собственник – Заказчик.
2. Генеральный директор – руководитель исполнительной власти в компании.
3. Топ-менеджеры – руководители бизнес-направлений и функциональных подразделений.
4. Руководители подразделений разного уровня: департаментов, служб, отделов.
5. Руководители бизнес-процессов.
6. Ответственные за шаги в процессах. Если шаг раскрывается как подпроцесс («матрешка»), то они же становятся руководителями подпроцессов[445].
7. Исполнители шагов процессов.
Уровни 2–4 – должности традиционной функциональной оргструктуры.
5–7 – как правило, роли. Как вы помните, в большинстве случаев назначать боссов на роль руководителя бизнес-процесса, а тем более на роль ответственного за шаг – серьезная ошибка
