Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - [107]
Особенно тонкий момент – переход с уровня 4 на уровень 5.
19.4. Как же все это уживается и работает?
Вообще-то попытка представить исполнительную власть как вертикаль – не верна. Точнее, верна лишь отчасти.
С одной стороны, вертикаль есть.
С другой – процесс течет по горизонтали, пересекая границы традиционных подразделений. Он – сквозной![447]
Получается, что в одномерном пространстве вертикальной подчиненности выразить это – ну никак не получается.
Переходим в двухмерное пространство: подразделения по вертикали, процессы по горизонтали. Для начала.
Это может показаться сложным. И уж точно – непривычным для большинства руководителей.
Но если присмотреться, все организации – многомерные. Даже крупные государственные структуры, даже армии. Так устроена жизнь. Лучше признать этот факт и управлять осознанно. Тем более что весь прогрессивный мир делает так уже много-много лет.
19.5. Матричная структура управления
Суть матричного управления в том, что сотрудник не просто работает в каком-то подразделении. Он также участвует в выполнении бизнес-процессов (рис. 44)[448].
Возможны варианты:
• Во многих экземплярах одного процесса. Например, монтажник устанавливает пластиковые окна для нескольких клиентов. Процесс один и тот же – клиенты разные.
• В разных процессах. Например, водитель в небольшой компании закупает расходные материалы, привозит их на склад и в офис. Он же в другое время отвозит продукцию клиентам.
Что это дает?
• Более высокую эффективность – сотрудник выполняет свою работу и в подразделении, и в различных процессах.
• Управляемость – он теперь не просто «работает работу от забора и до обеда», а выполняет конкретные шаги в сквозном процессе, у которого ясна технология и четко распределена ответственность.
Матричные структуры – самые распространенные в мире. Наверняка матрица есть и у вас в компании. Вопрос только: замечаете вы это или пока нет?
Вспомните примеры матричного управления в различных известных вам организациях: как частных, коммерческих, так и государственных (от ближайшего к вам паспортного стола до естественных монополий, например РЖД)[449].
Найдите элементы матричного управления в своем бизнесе.
Матрица – механизм тонкий и требует настройки.
Основная ее особенность – двойное подчинение сотрудников. А точнее, даже не двойное, хотя этот термин активно используют.
Работой сотрудника управляют:
• Руководитель подразделения, где он работает.
• Руководители процессов, в которых он участвует. Причем может быть много экземпляров каждого процесса.
• Проекты мы тут не рассматриваем – для простоты[450].
В крупных холдингах сотрудник (в дополнение к вышеописанным вариантам) часто подчинен не только руководителям в своем регионе, но и лидерам направлений из головного офиса.
То есть матрица действительно многомерная.
Ну вот – приехали! Буквально недавно в главе «Органиграмма» было написано, что двойного подчинения быть не должно, а тут не просто двойное – множественное…
Это нормально. Вопрос лишь в том, хаотическое оно или разумное, системное.
Так как же работает матрица?
Есть несколько моментов, которые влияют на успешность матричной структуры:
Четкость проектирования системы: бизнес-процессы, оргструктура, права руководителей отделов и РП, механизмы распределения людей между задачами.
Если система создана разумно, то и накладок почти нет. А в тех редких ситуациях, когда они возникают, действует четкий механизм их решения и предотвращения на будущее.
Рисунок 44. Матричное управление в процессном подходе
• Разумная система мотивации руководителей и сотрудников[451]. Она должна направлять их к работе на благо всего бизнеса, а не только конкретного подразделения, должности или роли.
• Здоровая корпоративная культура. Направленная на решение задач, а не на выяснение, кто здесь главный. Построенная на ответственности людей, а не на разгильдяйстве. Взаимном уважении и взрослом сотрудничестве, а не на борьбе и детско-родительских играх[452].
Конечно, можно делать вид, что матричное управление – лишнее, не нужное. Но жизнь не обманешь.
Есть такое понятие – внеорганизационная структура[453]. Это когда сотрудники по своей инициативе компенсируют проблемы и слабости формальной структуры за счет неформальных связей. Им же нужно как-то решать поставленные задачи – вот и выкручиваются как могут. Криво-косо, но хоть как-то.
В российском подразделении одной международной компании, которая занимается упаковкой для пищевой промышленности, производство не успевало выполнять заказы, да и качество было нестабильным. Что оставалось делать продавцу, который потратил уйму времени на уговоры клиента, убеждал его, что всё будет отлично? А теперь выполнение заказа и репутация были под угрозой.
Он брал бутылку коньяка и шел к начальнику цеха – договариваться о том, чтобы заказ его клиента выполнили в первую очередь и максимально качественно. Начальник цеха соглашался, перекраивал график производства в ручном режиме. Правда, порой оказывалось, что заказ все же сдвинули в очереди – ведь с коньяком и иными дарами приходили разные ходоки…
По сути, продавец и был руководителем процесса. Хотя никто не назначал его на эту роль, не давал полномочий. Формально матрицы не было, но сотрудники сами создали ее.
