Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - [104]

Во многих компаниях структура вообще не описана или описание не соответствует действительности.

Как следствие всего этого – происходят задержки, накладки, потери ресурсов.

Естественно, страдает клиент. А в итоге – сама компания: ее собственники и работники.

17.1. Создавать ли оргструктуру?

Да, конечно. Параллельно с описанием и отладкой процессов компании.

Процессы и структура – это как день и ночь. Как инь и ян. Как две стороны монеты.

Но приоритет все же на целях компании и бизнес-процессах. Именно процессы отвечают на вопросы:

• Что мы делаем и с какой целью?

• Как именно мы работаем, какова технология?

• Кто отвечает за процесс и результаты его выполнения?

Кто отвечает за отдельные шаги процесса, выполняет их? И пр.

17.2. Цикл «процессы – структура»

При наведении порядка в бизнесе управленческая команда сначала прорабатывает угол Цели «Треугольника гармоничного бизнеса»[423]: определяет ви́дение будущего, цели, стратегию и пр.

А затем, углубляясь в угол Система, проходит цикл:

1. Выделяет, описывает и отлаживает процессы.

2. Описывает и улучшает организационную структуру.

3. Исправляет процессы и структуру.

И так много раз – до тех пор, пока логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц компании. Напомню, что не нужно ждать рождения идеального решения. Внедряйте хорошие рабочие версии[424].

Фактически работа над процессами и оргструктурой идет параллельно: с акцентом на то или другое в конкретный момент времени. Основной упор желательно делать на процессы, оставляя структуре вспомогательную роль.

Одним из ориентиров в процессном подходе является такое состояние компании, когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции. Зато есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Это идеал: примеров пока немного, но они есть.

Зайдите в ближайший «McDonald's». Там сотрудники в разные дни выполняют разные роли: жарят картошку, работают на кассе, моют полы и т. д.

Это, во-первых, позволяет сделать их взаимозаменяемыми – удобно для руководителей и для работников. А во-вторых, повышает их энтузиазм, не дает заскучать от однообразия[425]. Выигрыш огромный.

Однако это применимо не во всех компаниях и не ко всем должностям. Во многих случаях важна специализация: строители, программисты, юристы, бухгалтеры и т. д.[426]

Поэтому здесь мы рассмотрим более классический вариант структуры – с учетом процессного подхода к управлению.

Глава 18. Описываем оргструктуру

Структуру удобно описывать документами:

• Органиграмма.

• Положение о подразделении.

• Должностая инструкция.

Важно, чтобы эти документы были действительно работающими. То есть краткими, актуальными, а главное – чтобы помогали в повседневной работе руководителям и тем сотрудникам, которых они касаются.

18.1. Органиграмма

То есть схема оргструктуры, или оргсхема. Пример – на рис. 5.

Как создать толковую оргструктуру? Вот основные принципы. Они применимы как к отладке действующей структуры, так и к проектированию новой.

• Сначала описываем бизнес-процессы.

Должности берем из процессов. То есть не выдумываем из головы, а смотрим, какие реально нужны для их выполнения.

• Группируем должности в подразделения: в основном по общности задач, решаемых работниками.

• Решаем, какой руководитель или специалист отвечает за то или иное направление.

• Отделы и должности называем по смыслу, а не из стереотипов.

• Создаем «правильное дерево», то есть каждое подразделение (ветка) и должность (лист) растет только на одной более крупной ветви. Чтобы не было двойного подчинения.

• Следим, чтобы количество уровней власти в компании было минимальным. Не стоит плодить нахлебников. Тенденция современного бизнеса – плоские структуры с минимальным количеством уровней иерархии.

• С другой стороны, следим за соблюдением нормы управляемости: в прямом подчинении у руководителя до 5–8 сотрудников. Если в каком-то подразделении много рядовых работников, это не повод создавать кучу начальственных должностей. Вводите «сержантские», например «старший продавец».

• Подробно прорабатываем стыки подразделений и должностей – прослеживаем течение процессов по оргструктуре.

• Сводим к минимуму участие руководителей подразделений в ролях:

– руководитель процесса;

– ответственный за шаг процесса;

– исполнитель шага.

Это поможет избежать «вертикальных колодцев», высвободить руководителей из текучки для более важных задач[427].

Не создаем сущности сверх необходимого[428]. Контрольные вопросы:

– Новое подразделение или должность действительно нужны?

– Может ли кто-то из нынешних сотрудников эффективно выполнять эти задачи?

– Возможно, стоит передать эту работу на аутсорсинг?

– Не создаст ли появление нового подразделения / должности лишних барьеров на пути ваших бизнес-процессов и информационных потоков? Ведь избавиться потом от сущности будет сложнее, чем породить ее.

• Имена сотрудников в структуре указывать не нужно – при необходимости сделаете это в отдельной версии документа. Надеюсь, вы создаете должности по смыслу, а не ради конкретных сотрудников?

• Иногда на оргструктуру пытаются наносить информационные потоки. Не нужно этого делать. Ведь по большому счету это и есть бизнес-процессы: в упрощенном виде. А детально вы описываете их в других документах.