Бизнес под прицелом - [9]

Шрифт
Интервал

Третья задача – «нацеливание организации на одну общую задачу», – которая у людей, не относящихся к топ-менеджерам (включая профессоров школы бизнеса), обычно вызывает усмешку, касается формирования стратегической задачи и формулирования концепции. Эти концептуальные усилия неизбежно приводят к неким общим, но устрашающим выражениям (например, «быть лучше всех» в чем-то), генерировать которые способны только вывернутые мозги консультантов. Более того, они всегда оказываются очень похожими по терминологии на выражения, запечатленные на стенах соседней фирмы. Тем не менее высшие руководители, похоже, воспринимают их серьезно. Мне кажется, они типичны для топ-менеджеров, бьющихся за «нацеливание организации на одну общую задачу». В своем усердии они даже готовы вырубить формулировки «цели» и «концепции» на стене столовой. Считайте это настоящей борьбой.

Однако поражает меня во всех этих трех позициях отсутствие решений. Создается впечатление (в частности и в результате анализа ответов на остальную часть вопросника), что топ-менеджеры не интересуются стратегическими решениями, насколько бы важными и масштабными они ни были. Но просыпаться их заставляют вещи, им неподвластные, например наличие эффективной команды, собственный рост компании или единомыслие в коллективе компании.

В самом деле, вы же не можете просто заявить: «Я решил, что собственный рост нашей компании в следующем году должен составить 30 %». Нет, вам придется строить и пестовать организацию, способную поощрять инновации и побуждать к личному росту персонал и других акционеров. Вы не можете просто решить, что так должно быть, как вы решаете заняться конкретным приобретением, выйти на зарубежный рынок или создать новые направления развития бизнеса. Точно так же вы не можете просто решить привлечь и удержать таланты или решить, что «отныне у всех должна быть одна и та же точка зрения и одно и то же стремление». Это просто не подействует. Похоже, топ-менеджерам гораздо удобнее иметь дело с теми вещами, относительно которых они могут принимать решения, чем с теми, которыми они не могут управлять непосредственно, которые нужно долго строить и тщательно пестовать. И не нужно упрекать их: об этих вещах легче говорить, чем создавать их.

Хорошо ли вы знаете свою компанию (похоже, что плохо)

До сих пор я объяснял, что во многих компаниях и в процессах принятия решений имеет место крен в сторону придания первостепенного значения фактам, которые можно видеть и измерить. Цифры дают нам ощущение безопасности (обманчивое); нам кажется, что мы объективны и контролируем процесс. Однако насколько точны наблюдения менеджеров и насколько хорошо они вообще знают цифры, о которых любят говорить? Позвольте привести несколько примеров.

В 1970-х годах был проведен ряд научных исследований восприятия менеджерами «изменчивости» бизнес-среды в их компаниях. Все эти исследования показали, что представления менеджеров одной и той же компании об изменчивости их бизнеса сильно различаются: корреляция между оценками разных людей была близкой к нулю. Более того, эти исследования показали, что корреляция практически отсутствует также между объективными показателями изменчивости и оценками этих показателей менеджерами (а если она и наблюдалась, то была скорее отрицательной: менеджеры в стабильной среде считали свой бизнес довольно неспокойным, и наоборот). Подобные результаты были получены и для других переменных. Исследователи пришли к выводу, что представления менеджеров о своем бизнесе чаще всего явно ошибочны.

Два профессора школы бизнеса, Джон Мезиас и Билл Старбак, во время работы в Нью-Йоркском университете захотели проверить это утверждение просто потому, что в него было трудно поверить, во всяком случае, сначала (и через несколько лет опубликовали полученные результаты). Они решили, что понятие «изменчивость бизнеса» несколько неопределенно и абстрактно, поэтому лучше начать с чего-нибудь попроще, и попросили руководителей широкого круга компаний назвать объемы продаж подразделений их компаний за предыдущий год. Затем они посмотрели фактические цифры этих продаж. Средняя ошибка ответов составила 475,7 %! И это касалось объемов продаж их собственных компаний!

Тогда Джон и Билл подумали: «Надо было спрашивать о чем-то таком, что они считают действительно важным». Они обратились к очень солидной компании и спросили ее руководителей, что они считают абсолютным приоритетом для всей компании. Исполнительный директор твердо ответил, что это «повышение качества».

Это казалось правдой: многие менеджеры проходили курсы обучения повышению качества, в каждом подразделении имелся специальный отдел повышения качества, и компания разработала различные системы показателей качества. Более того, все менеджеры ежеквартально получали отчеты о повышении качества, и 74 % из них отметили, что рассчитывают на значительное увеличение своих вознаграждений, если их подразделение сумеет повысить качество. Да, качество было важно для них!

Качество в компании оценивалось по специальной методике значениями показателя «сигма», характеризующего долю дефектов в произведенной продукции. Джон и Билл стали спрашивать у менеджеров, какими были значения «сигмы» в их подразделениях. Средняя ошибка ответов составила… (крепитесь!)… 715,1 %. Целых 715,1 %! Они представления не имели об истинном положении вещей.


Рекомендуем почитать
Угол зрения реальности

Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.


Мой бодипозитив. Как я полюбила тело, в котором живу

«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.


Ваш интернет-магазин от А до Я

Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.


Вселенная Alibaba.com. Как китайская интернет-компания завоевала мир

Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.


Редизайн лидерства: Руководитель как творец, инженер, ученый и человек

Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.


Что такое Смарт-контракт. или Ethereum за час

Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».