Бизнес под прицелом - [8]

Предлагаю ли я вообще отказаться от цифр при выборе стратегии? Вовсе нет. Заставив себя проделать некоторые вычислительные упражнения, вы можете иногда открыть для себя то, о чем раньше не думали. Но затем вы должны поступить так, как поступает один генеральный директор (не буду называть его имени) после выполнения всех финансовых расчетов, касающихся новых предложений. Вот, что он говорит: «Внимательно и добросовестно проделав все расчеты, мы откладываем полученные цифры в сторону и принимаем решение, исходя из своей интуиции и опыта».

Цифры в стратегии могут быть одним из факторов (не самым важным), влияющих на принятие решения, но не принимайте их за реальность: проведите расчеты, а потом отбросьте цифры и руководствуйтесь собственными соображениями и здравым смыслом.

Пьяные велосипедисты

Действительно, люди бизнеса, требующие цифр, напоминают мне анекдот о человеке, который искал ключи под фонарем. Поздно ночью из бара выходит парень и видит человека, который ползает на четвереньках у фонарного столба и явно что-то ищет. Парень спрашивает: «Что вы ищете?», а тот (не вполне трезвый) отвечает: «Ключи от велосипеда. Я, должно быть, выронил их».

«Я помогу вам», – говорит парень и тоже опускается на четвереньки и начинает искать. Прошло добрых десять минут, ключи так и не нашлись, и парень обращается к велосипедисту: «А вы уверены, что обронили их здесь? Мы все обшарили, им негде здесь быть».

«Нет, – отвечает тот, указывая на другую сторону дороги. – Вон там, но там слишком темно, и я бы не смог их там найти».

Мораль этой истории в том, что мы часто ищем решения там, где светло и можно что-то разглядеть, тогда как реальная причина проблемы лежит в области, исследовать которую гораздо труднее.

Менеджеры часто уподобляются этому пьяному велосипедисту. Если у компании или ее подразделения возникают финансовые трудности, она начинает урезать расходы, сокращать штат, изымать инвестиции, ставить более жесткие цели и т. п.: она может зациклиться на цифрах (то есть на том, где «светлее»), хотя причина бед может быть гораздо более тонкой и лежать в подмоченной репутации, недостаточно боевом настрое персонала или низком качестве услуг. И тщательные поиски «на свету» не позволят найти ключ к ускорению решения проблемы. С другой стороны, как раз материальные факторы (которые могут быть выражены цифрами), такие, как производственные мощности, численность персонала и т. п., не смогут дать вам конкурентного преимущества: их легко «купить», и ваши конкуренты также могут воспользоваться ими. Вырваться вперед помогут именно нематериальные факторы – боевой дух, репутация, организационная культура и т. п. (учету которых мы не уделяем достаточного внимания в большой мере потому, что их трудно заметить и тем более выразить цифрами), поскольку «купить» их нельзя, а их формирование требует больших усилий и времени.

Поэтому не дайте себя увлечь материальными факторами, которые вы можете измерить. Да, они нужны, но они редко могут дать вам конкурентное преимущество или избавить вас от трудностей. Именно нематериальные факторы, которые мы не можем пощупать и измерить, нужно пестовать и контролировать.

Принятие решений – проще простого

Это упование на цифры и анализ показывают две различные точки зрения на то, чем занимаются топ-менеджеры, или, возможно, две стороны их повседневной работы.

1. Принятие решений (об инвестициях, приобретениях, рынках, на которые нужно выйти, и т. п.).

2. Строительство компании и управление ею.

Разумеется, эти две задачи перекрываются, но они не тождественны.

Несколько лет назад мы с моим другом и коллегой по Лондонской школе бизнеса Пханишем Пуранамом провели краткий опрос 111 менеджеров, окончивших курс высших руководителей (результаты его не были опубликованы). Им раздали перечень 35 стратегических задач управления и попросили оценить их по семибалльной шкале – от неважных до очень важных для руководителей компаний в сегодняшней бизнес-среде.

На основе своих представлений и опыта самыми важными они признали три следующие задачи.

1. Привлечение и удержание талантов.

2. Выбор направлений дальнейшего роста компании.

3. Нацеливание организации на одну общую задачу.

Некоторый последующий (статистический) анализ показал, что самая важная задача, «привлечение и удержание талантов», касается таких аспектов, как формирование эффективной команды верхнего эшелона управления и управление преемственностью в этом верхнем эшелоне. Привлечение и формирование других лидеров считают своей главной задачей многие лидеры бизнеса, и наши руководители высшего звена, похоже, не стали исключением.

Вторая по важности задача – «выбор направлений дальнейшего роста компании» – напомнила мне опрос, ежегодно проводившийся среди руководителей высшего эшелона одной знаменитой консалтинговой компании. Им задавался вопрос: «Что заставляет вас просыпаться среди ночи?». Это была одна из пиар-затей, направленных на приобретение дешевой популярности в бизнес-прессе путем представления себя источником управленческих знаний и мудрости. Опросы не имели большого успеха, и компания прекратила их просто потому, что каждый год на первую строчку выходил один и тот же ответ: «Направление дальнейшего развития компании» (а это надоедало и вряд ли могло вызвать восторг у деловой прессы).