Бизнес под прицелом - [7]
Предположим, что самолет получает пробоины во всех местах. Если поражаются жизненно важные места (назовем их зоной А), шансов вернуться на базу у самолета мало – он упадет. Если пули попадают в не столь важные места (зона В), вероятность вернуться на базу у самолета гораздо больше. Осмотрев вернувшийся самолет, персонал сделает вывод: «И у этого самолета поражена зона В! Давайте-ка усилим ее».
Разумеется, этот вывод неверен. Самолеты получают пробоины в зонах А и В одинаково часто, но пораженные в зону А просто не возвращаются на базу. Что еще хуже – усиление зоны В является принципиальной ошибкой, эта зона не столь важна. Усиливать нужно именно зону А.
Поэтому мы называем такую ошибку «ошибкой выборки»: выборка делается только из результатов, имеющихся в нашем распоряжении, почему и ведет к неверным выводам. И мир бизнеса полон таких ошибок. Рассмотрим распространенное мнение, что для создания инновационных проектов нужны смешанные команды из специалистов разных профилей. Это мнение основано на том, что прорывные инновационные проекты, как показывает анализ, часто создавались именно такими командами. Однако Джеркер Денрелл из Оксфордского университета предположил, что проекты разнопрофильных команд часто терпели и самые сокрушительные провалы. Естественно, в результате этих провалов не появлялось никаких новых продуктов, поэтому данные проекты с этой точки зрения не анализировались. При анализе же проектов, которые привели к важным инновациям, приходили к выводу, что разнопрофильные команды работали гораздо эффективнее. Но, возможно, что в среднем в активе команды из специалистов одного профиля хотя и не было нескольких истинно крупных изобретений, они могли работать гораздо лучше, всегда получая хорошие надежные результаты.
Подобным образом мы восхищаемся смелыми, готовыми на риск руководителями, действующими больше согласно своей интуиции, чем тщательному анализу. Однако риск, по определению, кого-то может привести к успеху, а кого-то – к провалу и полному забвению. Последних мы никогда не рассматриваем. Мы восхищаемся только теми, кто оказался на самом верху. Однако, если мы бы имели возможность видеть всю картину – всех руководителей, все инновационные команды и все боевые самолеты, мы могли бы прийти к совершенно иным выводам.
Числа и стратегия – совместимы ли они?
В мире бизнеса подобная – и не менее опасная – ошибка совершается в отношении чисел: очень много внимания мы уделяем тем данным, которые можем измерить, рассчитать и сделать «объективными».
Если вы предлагаете своей компании новую линейку продуктов или услуг либо какой-то иной проект, который, по вашему мнению, очень перспективен для нее, и хотите чтобы компания вложила в него деньги, что хочет видеть руководство? По моим оценкам – расчеты «срока окупаемости» или «чистой текущей стоимости» либо какие-то еще цифры в бизнес-плане. Верно? И если вы не можете представить эти цифры, ни черта вы не получите. Но в этом-то и кроется проблема: иногда самые перспективные проекты, сулящие долгосрочные стратегические выгоды, невозможно заранее охарактеризовать числами.
«Иногда самые перспективные проекты, сулящие долгосрочные стратегические выгоды, невозможно заранее охарактеризовать числами».
Возьмите изобретение микропроцессора компанией Intel. Когда она начинала работу над ним и вкладывала в эту работу очень большие деньги, были ли у нее бизнес-план, расчеты чистой текущей стоимости и срока окупаемости? Ничего подобного. Они даже не знали, как использовать то, над чем работают. У них представления не было о возможных приложениях микропроцессора (они мечтали лишь встроить его в карманный калькулятор), пока не появилась IBM, которая много поработала, дабы убедить руководство Intel, что лучше всего использовать эту проклятую штуковину в ее персональных компьютерах.
Появились бы микропроцессоры Intel на свет божий, если бы руководство компании настаивало на расчете «срока окупаемости»? Нет, настаивай они на цифрах, мы бы по сей день считали на счетах (ладно, здесь я, возможно, преувеличиваю), а Intel никогда не добилась бы сегодняшнего грандиозного (здесь преувеличения нет) успеха.
Итак, настаивать ли на цифрах, когда речь идет о стратегии? Истинная стратегия, по определению, имеет дело с долгосрочными задачами, неопределенностью и неоднозначностью. Следовательно, от цифр здесь мало толку: они ненадежны, могут ввести в заблуждение, да иногда в подобных ситуациях их просто невозможно получить. И мне кажется, что именно поэтому и мы, и компании так жаждем видеть их. Долгосрочные, неопределенные выгоды от таких стратегических инвестиций лишают нас уверенности в том, что мы действуем правильно. Мы и в самом деле хотели бы видеть какие-то цифры, которые вселили бы в нас веру, что мы действуем обстоятельно, выявили факты и имеем надежную базу для того, чтобы принять или отвергнуть предлагаемый курс. Разумеется, это чистое самовнушение (вы можете заставить цифры говорить именно то, что вы хотите услышать), способное сделать вас близорукими, так что вы не обратите внимания на вещи, которые трудно охарактеризовать количественно, но которые могут быть важными.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».