Бизнес под прицелом - [5]
Но эффективна ли эта практика «детейлинга»? Сомнительно (в лучшем случае).
Исследования показали, например, что ради того чтобы врач один раз назначил новое лекарство пациенту, нужны три визита представителя компании в клинику, а чтобы добиться еще одного назначения, приходится потратить в среднем 26 бесплатных образцов. Вряд ли это можно назвать эффективностью. Тогда почему же фармацевтические компании продолжают полагаться на «детейлинг»? Правда, внутренние исследования фармацевтических компаний не дают бесспорных свидетельств его неэффективности. Значит, у компаний нет 100-процентной уверенности в том, что эта практика устарела. Они боятся, что, если прекратят ее, то могут потерять деньги, а идти на такой риск они не хотят.
Вы можете возразить, что, продолжая эту практику, они также рискуют потерять деньги. И вы будете правы. Однако исследования (например, на основе вариантов «теории перспектив» нобелевских лауреатов Канемана и Тверски) показали, что, рискуя потерять деньги, люди чувствуют себя гораздо комфортнее в случае, когда на тот же риск идут другие, чем в случае, когда рискуют в одиночку (даже если ожидаемая потеря во втором случае значительно меньше, чем в первом).
Например, если компания прекратит практику «детейлинга», и это окажется ошибкой, вызвавшей потерю денег и доли рынка, мы (люди) скажем: «Вы глупы – никто так не делает». Сегодня, продолжая практику «детейлинга», компании, возможно, теряют гораздо больше, но никто из нас не назовет их глупыми, потому что так же поступают и все другие, а мы просто не уверены, что эта практика неэффективна. Поэтому риск при нетрадиционном действии воспринимается гораздо более серьезным, чем риск при бездумном принятии существующего положения дел.
Нужен кто-то, кто отважился бы и указал дорогу.
Эта ситуация похожа на рассмотренную выше ситуацию с газетными издательствами, которые долго не решались переходить на таблоидный формат: они просто не были уверены, что газеты меньшего формата будут популярны. Следовательно, раз все продолжали печатать на больших листах, никто не отваживался пойти на риск и поменять формат издания.
Нужен кто-то, кто отважился бы и указал дорогу. Обычно это бывает пришелец со стороны или компания, испытывающая финансовые затруднения (так что она просто вынуждена идти на риск), как раз, как The Independent, которая находилась в трудном положении, из-за чего и перешла на меньший формат. Поскольку в сфере фармацевтики с ее высоким входным барьером и глубокими карманами пришельцы со стороны и финансовые трудности маловероятны, практика «детейлинга» может еще просуществовать некоторое время.
Парадокс Абилина
Разумеется, приспосабливаются к действиям других не только компании, но и отдельные люди. Так, в социальной психологии хорошо известно, что люди не склонны высказывать мнение меньшинства. Вы могли убедиться в этом на собственном опыте: когда кажется, что целая группа людей солидарна в отношении к чему-либо (образу действий, предложению и т. п.), а вы в этом сомневаетесь, возражать бывает трудно. Но если вы даже наберетесь смелости возразить, вы делаете это с неохотой, готовые встретить отпор.
И в этом есть резон. Исследования показывают, что такие инакомыслящие часто бывают «наказанными» – в том смысле, что большинство раздражается и упрекает вас в развале дела, а некоторые даже начинают третировать вас, если не плевать исподтишка в ваш чай.
Поэтому очень часто человек, несогласный с каким-то образом действий, не высказывает своего мнения, если опасается, что окажется в единственном числе. Такие люди хранят молчание. Из этого вытекает интересное следствие. Мы узнаем, что кто-то не согласен, только в том случае, когда он говорит об этом. А если он молчит, мы склонны думать, что он согласен! Поэтому часто бывает, что мы молчим потому, что думаем, будто все остальные «за», когда на самом деле многие молчат лишь по той же ошибочной причине!
В социальной психологии этот феномен известен под названием «типичное заблуждение», или парадокса Абилина. В теории принятия решений – «Обманчивый успех единодушного принятия решения в команде».
Первым описал этот парадокс профессор Джерри Харви из Университета Джорджа Вашингтона. Он рассказал про увеселительную поездку, которую он, его жена и его родители совершили в июле в Техасе на не имевшем кондиционера старом «бьюике» его родителей в городок Абилин. На эту поездку согласились все, но, как выяснилось впоследствии, никто из них ехать не хотел, просто каждый думал, что остальные хотят. «Мы, четыре достаточно разумных человека, по доброй воле только что проехали 170 километров по унылой пустыне с температурой, как в печи, и в густом облаке пыли, чтобы поесть невкусной пищи в Абилинской забегаловке, хотя на самом деле никто не хотел ехать».
Естественно, такое поведение свойственно не только техасцам. Оно типично и для мира бизнеса. Профессор Джеймс Вестфаль из Мичиганского университета обнаружил признаки парадокса Абилина на заседаниях советов директоров. Он собрал данные о советах директоров 228 американских акционерных компаний среднего масштаба, используя различные базы данных и опросные листы. Он установил, что внештатные директора часто не высказываются против действующей стратегии компании даже тогда, когда сомневаются в ее правильности. В то же время они сильно недооценивают степень сомнений в ней других директоров! В итоге низкоэффективные компании не предпринимают достаточного количества шагов по совершенствованию своей стратегии и продолжают неэффективный курс.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».