Бизнес под прицелом - [2]

Исследования Вермюлена в области стратегий роста широко публикуются в самых авторитетных научных журналах, включая Academy of Management Journal, Administrative Science Quarterly и Strategic Management Journal. За его исследование международной экспансии журнал Academy of Management Journal присудил ему престижную премию «За лучшую статью». Его статьи, в которых он предлагает свой взгляд на менеджмент, публикуются в таких мировых отраслевых изданиях, как Harvard Business Review, Sloan Management Review и Wall Street Journal. Кроме того, Вермюлен ведет популярный бизнес-блог «Strategy Freek» в Harvard Business Review, цитируемый такими изданиями, как Business Week, The Washington Post, Financial Times и др.

Сегодня Вермюлен входит в редколлегии изданий Academy of Management Journal, Organization Science, Strategic Organization и European Management Review, является членом Общества стратегического менеджмента и Академии менеджмента и работает в консультативном совете журнала Academy of Management Journal. Степень доктора философии по управлению бизнесом он получил в Тилбургском университете (Нидерланды), а степень доктора философии по исследованиям организаций – в Утрехтском университете (Нидерланды).

Введение. История про обезьян

В эксперименте использовали одиннадцать обезьян, клетку, банан, лестницу и брандспойт.

Пятерых обезьян поместили в клетку, к потолку которой подвесили банан. К счастью для обезьян (или так только казалось), прямо под бананом была лестница. Разумеется, одна из обезьян сразу бросилась к ней, чтобы взобраться наверх и схватить банан. Но только она начала подниматься, садист (деликатно называемый «ученым»), окатил ее ледяной водой из брандспойта. Правда, заодно досталось и остальным обезьянам.

Когда взобраться на лестницу приготовилась вторая обезьяна, порция ледяной воды досталась и ей (и снова всем остальным). То же произошло и с третьей обезьяной и то же ждало бы четвертую, будь она достаточно настойчивой (или глупой). В итоге все они усвоили: есть ли наверху банан, нет ли его, соваться на лестницу нельзя.

Чтобы продлить удовольствие или, я думаю, продолжить эксперимент, садист (ученый) заменил одну из обезьян новой. Как и ожидалось, она, увидев банан, подумала: «Почему эти дуры не хватают его?», и стала подниматься по лестнице. Тут дело повернулось интересно: остальные четыре обезьяны, отведавшие холодной воды, бросились к ней и избили ее. Новая обезьяна, ничего не знавшая об истории с холодной водой, поняла одно: соваться на лестницу нельзя, есть ли наверху банан или нет его.

Когда злодей заменил вторую обезьяну, все повторилось: она бросилась к лестнице, остальные обезьяны избили ее, и попыток она не повторяла. Но интересно вот что: первая «новая» обезьяна участвовала в избиении с той же яростью, что и «старые», хотя ледяной водой ее не обливали (и она даже ничего не знала об этой процедуре).

Когда исследователь заменил третью обезьяну, все снова повторилось. То же было и с четвертой и пятой. В результате в клетке оказались только обезьяны, не испробовавшие ледяной воды и ничего не знающие о ней.

Тогда в клетку впустили еще одну обезьяну. Она бросилась к лестнице и тоже была избита. Однако эта обезьяна огляделась и спросила: «Почему вы бьете меня, когда я пытаюсь достать банан?». Остальные обезьяны остановились, недоуменно переглянулись, наконец пожали плечами и ответили: «Не знаем, но так здесь принято».

Об этой книге

Мой друг и коллега по Лондонской школе бизнеса, блистательный Костас Маркидес, любит рассказывать эту историю своим студентам. Она напоминает ему (и мне) о бесчисленном количестве организаций, виденных нами за многие годы. Дело в том, что мир бизнеса полон стереотипов (и, как я думаю, обезьян…): мы воспринимаем их как данность и никогда не задаемся вопросом: «Почему так?».

Однако иные из них очень странны. Знаете ли вы разницу между тем, как компании на деле принимают важные стратегические решения, и тем, как они изображают этот процесс? Не поражает ли вас иногда, что советы директоров – это сборища «полуставочников» и дилетантов? Полагаете ли вы на самом деле, что «китайская стена» в инвестиционных банках так непроницаема, как вам ее представляют, рекомендуя приобретать акции компаний – клиентов банка? Не кажется ли вам немного странным, что часто не меньше 80 % зарплаты руководителей составляют фондовые опционы, что, как показывают исследования, сильно склоняет их к рискованному поведению, хотя мы, вроде бы, мечтаем о более осторожных руководителях? И, к слову, почему так многие из них явно выглядят самовлюбленными нарциссами?

Не знаю, как вас, а меня удивляет и то, почему новые модные увлечения в менеджменте (например, Six Sigma, Empowerment или Managing by Objectives) продолжают фланировать по корпоративному ландшафту. Почему толпы консультантов так старательно рекомендуют сокращение штатов в качестве панацеи от всех болезней бизнеса, как рекомендовали средневековые шарлатаны лечить все болезни кровопусканием? И почему мы регулярно видим всплески приобретательства в большинстве отраслей, хотя исследования убедительно показывают, что приобретатели теряют деньги? Я мог бы и хотел бы продолжать и продолжать, но моя цель состоит в том, чтобы указать: лишь об очень немногих из представляющихся нам очевидными вещах в мире бизнеса мы, хоть и редко, задумываемся и говорим. Хотя с них стоит сорвать покров очевидности и показать, что они собой представляют на самом деле, чтобы можно было спросить себя, а являются ли они разумным «способом ведения дел».