Бизнес под прицелом - [10]

Заметьте, что это еще были менеджеры, которым хватило смелости вообще дать ответ: 70 % опрошенных менеджеров отказались отвечать. «Не знаю», – говорили они. Похоже, они понимали, что ничего не знают, и предпочитали не высказываться, чтобы не выставлять себя полными идиотами.

Разумеется, когда Джон и Билл попросили этих более отважных менеджеров дать оценку не в пресловутой «сигме», а в понятной доле дефектов, ответы были несравненно ближе к истине: ошибки 70 % ответов были меньше 50 %.

Конечно, не все эти люди – дураки. Они обычно сообразительны, хорошо подготовлены и работают усердно. Просто они не имеют представления о цифрах, характеризующих их бизнес. Это свойственно менеджерам. Мы тратим много времени, денег, сил и внимания, пытаясь количественно охарактеризовать все аспекты деятельности своей организации, а в конце дня принимаем решения, игнорируя все эти цифры и основываясь на своем опыте, качественных оценках и чутье. Возможно, это и к лучшему. Принимай мы решения на основе нашего (якобы) знания цифр, мы с большой вероятностью могли бы прострелить не только свои ноги, но и подбородок, голову и спину, а также жизненно важные части тела нескольких своих соседей.

Как разработать притягательную стратегию за шесть легких шагов

Кажется, будто цифры и анализ составляют часть корпоративного фасада структурированного процесса принятия решений. Однако мои многолетние наблюдения того, как обычно в корпорациях формируются стратегии, показывают совершенно иное. Представляется, что этот процесс состоит из шести последовательных этапов.

Этап 1. 15 октября (или в любой другой день) мы (руководители компании) рассылаем руководителям подразделений своей компании докладную записку, в которой сообщаем, что к 1 декабря нам нужно получить исходные данные для формирования стратегии с детальным описанием того, как они вписываются в общую стратегию компании.

Этап 2. Руководители подразделений задаются вопросом: «А какой же была стратегия нашей компании?», и лезут в документы предшествующих лет.

Этап 3. Они прикидывают, какими должны быть исходные данные их подразделений в соответствии с общим направлением деятельности компании, и, примерно через неделю, поручают неким молодым сотрудникам, консультантам или практикантам подготовить цифры о рынке, прогнозы, сопоставительный анализ (в отношении того, что делают наши конкуренты) и т. п. Им предоставляют документы предшествующих лет, всем руководителям групп рассылают электронные послания с требованием к 1 декабря предоставить необходимые данные («поскольку подошло время, и компании они нужны»).

Этап 4. Недели через две руководители подразделений интересуются, как идут дела, и выясняют, что руководители групп не торопятся предоставлять требуемую информацию. После еще одного напоминания по электронной почте (с пометкой «срочно») информация начинает поступать, и к середине ноября ее накапливается много. В последующие две недели они (пролистывая некоторые страницы документов прошлых лет) составляют несколько страниц текста о том, что делали их подразделения в предшествующем году (эти данные удивительно хорошо соответствуют тому, что говорилось год назад о планах на будущий год), что они будут делать в следующем году и какой вклад внесет все это (пусть даже под нажимом!) в общую стратегию компании. 1 декабря мы обнаруживаем в своем электронном почтовом ящике, что получили документ, отправленный накануне вечером, 30 ноября в 23:37 (точно в срок!), с легким чувством вины, понимая, что к этому времени мы уже легли спать (прикончив добрую бутылку австралийского «Шираза»).

Этап 5. На следующий день мы бегло пролистываем документы различных подразделений об их стратегиях и откладываем их в сторону. Где-то в первой неделе января мы пролистываем их снова и достаем из ящика стола прошлогодний документ о стратегии компании. Затем мы задумываемся о деятельности компании, и – обычно с помощью своего стратегического департамента или, в случае счастливого отсутствия такового, с помощью одного-двух консультантов (они обычно рыщут стаями) – выступаем с неким общим заявлением, логически объясняющим, почему мы делаем то, что делали бы в любом случае.

Этап 6. 1 февраля мы рассылаем документ всем руководителям подразделений. Они смотрят на блестящую обложку (на которой мы все изображены стоящими перед новым зданием компании; сначала мы хотели поместить на обложке свой портрет, но отдел PR убедил нас, что это придаст документу несколько личностный оттенок), читают первую страницу (проверяя, есть ли их имя в перечне благодарностей), бегло пролистывают некоторые из глав и убирают документ в ящик стола. Там он и остается до 15 октября следующего года, когда мы вспомним о нем: «Опять подошло время».

Хотите поиграть в стратегию? Получите настольную игру

Согласен, возможно, я несколько преувеличил, но не слишком сильно (и только для того, чтобы обозначить тему)! Разумеется, не больше, чем люди, которые притворяются, что процесс формирования стратегии в их компании рационален, систематичен и объективен. Меня продолжает изумлять, что иногда провозглашают люди в своей бизнес-стратегии. Возьмем, например, принципы, на которых, как я часто слышал, люди строят основу своей стратегии приобретений.