Бизнес под прицелом - [12]

Возможно, это не такой уж плохой способ вести дела. Я видел, как разворачивался такой процесс (вполне успешно) в компании Hornby по производству моделей поездов. Решалось, что делать – прекратить производство, диверсифицировать его, вложить дополнительные средства или перенести производство в Китай (победила последняя точка зрения). Как хорошо известно, такие же обсуждения за несколько лет привели компанию Intel к отказу от производства запоминающих устройств и переходу на производство микропроцессоров.

Бывший главный исполнительный директор Intel Энди Гроув сказал об этом: «В дебатах победила группировка, отстаивавшая производство микропроцессоров х86, хотя процессор 386 еще не приносил такой большой прибыли, которую он стал приносить впоследствии».

А вот, что пишет об этом случае профессор Роберт Бургельман из Станфордского университета, внимательно изучающий феномен Intel: «Некоторые менеджеры почувствовали, что тогдашняя стратегия компании уже не соответствовала требованиям времени, и появились конкурирующие взгляды на то, какой должна быть новая стратегия. По-видимому, высшее руководство следило за тем, как организация сортирует сталкивающиеся взгляды».

Позднее Энди Гроув признал, что все именно так и происходило, и делалось это вполне сознательно: «Вы немного танцуете вокруг да около, пока дело не становится ясным все более широкой группе людей. Именно поэтому так важна длительная аргументация. Intel – очень открытая система. Никто никому не затыкал рот, но всем предлагали привести более убедительные доводы».

Поэтому, когда вам в следующий раз придется обсуждать стратегию компании, понимайте, что вы участвуете в состязании воззрений. Нужнее всего вам будут не идеи, а сила убеждения. И вам понадобятся цифры, анализ и программа PowerPoint для их представления. Не для того, чтобы сформировать свое мнение (оно у вас, возможно, уже есть), а в качестве молота и дубинки – именно эти орудия нужны для победы в состязании воззрений.

Похоже, у нас нет стратегии…

Но позвольте мне в конце этой короткой главы попытаться не оставлять у вас впечатления, что все совсем плохо. Я почти готов допустить, что особенно успешные и новаторские стратегии обычно появляются не в результате каких-то рациональных, иерархически организованных процессов. У меня нет формального доказательства этого, но есть несомненное ощущение, возникшее в результате изучения многих компаний и их стратегий.

Когда бы я ни расспрашивал людей в конкретной компании о ее стратегии, – например, под предлогом, что я пишу о ее экономической модели, – я стремлюсь узнать не столько суть стратегии и то, как она работает, сколько то, как она возникла, как вышла на первое место. И чаще всего я получаю вполне логичный и разумный ответ – по крайней мере, поначалу… Однако стоит мне копнуть глубже, расспрашивая менеджеров среднего звена и инженеров (проработавших в данной компании достаточно долго), снова поговорив с руководителем, почитав внутренние документы компании и т. д., обычно выясняется, что (чудесная) стратегия возникла вовсе не в результате рационального обсуждения. Напротив, всегда оказывается, что был какой-то удачный момент или было неожиданное событие, побудившие компанию изменить курс и двинуться в новом направлении.

Компания Hornby случайно нашла себя на рынке увлечений (а не игрушек), когда пустила средства, сэкономленные в результате перевода производства в Китай, на дополнительные детали и повышение качества своих продуктов. Компания CNN поняла, что может стать всемирной, а не только американской, новостной компанией, когда Фидель Кастро (ловивший сигнал американского спутника в Гаване) сказал ее основателю Теду Тэрнеру, что все время принимает ее передачи. Компания Southwest придумала дешевые авиалинии, когда конкуренция вынудила ее продать один из своих самолетов. Она попыталась выполнять те же рейсы тремя самолетами вместо четырех и преуспела. А основателя компании Bisque Джеффри Уорда заняться вместо сантехнических работ продажей стильных радиаторов подтолкнул такой случай. Чтобы сделать свою мастерскую похожей на магазин (и этим отвязаться от чиновников, заявлявших, что она незаконно находится в зоне розничных магазинов), он поместил в ее окне снятый у клиента радиатор необычной формы, и в двери его мастерской стали стучаться люди, спрашивая, нельзя ли купить этот забавный радиатор.

Но почему люди хотят задним числом представить дело так, будто стратегия стала плодом строгого анализа и новаторского мышления. Самомнение? Смущение? Я думаю, это может играть роль: «рациональное мышление» звучит лучше, чем «ммм… мы споткнулись об это, я думаю…». Но я обнаружил, что и люди, которые не работали в компании, когда она выбрала эту стратегию, и, следовательно, не могли отвечать за нее, представляли ее вполне логичной. Дело, как мне кажется, в том, что в ретроспективе все это представляется для достижения успеха совершенно очевидным: перейти на рынок развлечений, расшириться на весь мир, отказаться от предоставления бесплатного питания, газет и горячих полотенец на рейсах продолжительностью до 45 минут (но зато сосредоточиться на том, чтобы на аэродроме подготавливать самолет к следующему полету за 20 минут). Не так уж и важно, чтобы все это было результатом строгого анализа и обдумывания, правда?