Бизнес под прицелом - [13]
«Самые лучшие стратегии часто рождаются, когда этого ждешь меньше всего».
Однако признание, хотя бы только для себя самого, что самые лучшие стратегии часто рождаются, когда этого ждешь меньше всего, может помочь вам ловить удачу чаще. Бывший главный исполнительный директор, а ныне президент Intel Энди Гроув понял это после того, как IBM (в конце концов) убедила руководство Intel делать микропроцессоры для ее компьютеров, и она действительно готова покупать их. После этого он сказал: «Мы говорим, что у нас продуманная стратегия. Но мы не действуем продуманно. На это можно смотреть как положительно, так и отрицательно. При положительном взгляде это выглядит как естественный отбор по Дарвину: мы позволяем победить лучшим идеям, мы приспосабливаем развивающуюся технику к изменяющимся возможностям. При отрицательном взгляде создается впечатление, что у нас нет стратегии».
И не сомневайтесь, идеи приходят к вам отовсюду: от поставщиков, клиентов, конкурентов, проклятых чиновников и даже от Фиделя Кастро.
Глава 2. Капкан успеха (и некоторые соображения, как из него выбраться)
Почему гибнут успешные компании
Знаете ли вы, что если взять список Fortune 100 – ста крупнейших компаний США за 1966 год – и посмотреть, что с ними стало к 2006 году, то окажется, что 66 компаний вообще прекратили свое существование, 15 хотя и сохранились, но в сотню крупнейших не попали, так что из того списка в ней осталось всего 19 компаний.
Этот феномен мы называем «капканом успеха». Исследования и статистические данные по многим отраслям показывают, что очень успешным компаниям трудно удерживаться на гребне успеха, приспосабливаясь к изменениям бизнес-среды (появлению новых конкурентов, изменениям спроса, радикально новым технологиям или бизнес-моделям и др.). Они годами делают упор на то, что принесло им успех (конкретные продукты, услуги, методы производства и т. п.). Но совершенствование успешных продуктов достигается за счет других продуктов, процессов и точек зрения, которые считаются гораздо менее важными и от которых часто даже отказываются. В итоге в чем-то одном компания оказывается очень успешной, но только в этом одном. Пока среда не изменится, это не создает проблем. К несчастью, среда имеет скверную привычку изменяться.
В изменившейся среде такая компания оказывается беззащитной, и ей приходится приспосабливаться к обстоятельствам. Отчасти это поучительно. Как случилось, что в начале 1980-х годов IBM так сильно недооценила появление персональных компьютеров? Как случилось, что незначительные японские новички вроде Honda, которые делали совершенно другие мотоциклы, чуть не вытеснили с рынка Harley-Davidson? Как случилось, что главенствовавшая некогда компания Firestone полностью проглядела появление шин с радиальным кордом и ушла в небытие? Список некогда ведущих компаний, в какой-то момент потерявших ориентиры и попавших в беду, можно продолжить: Laura Ashley, Atari, Digital Equipment, Tupperware, Revlon…
Некоторые из них возродились, другие сошли на нет, ибо самонадеянно полагали, будто то, что они до сих пор делали и что принесло им успех, будет и дальше всегда работать. Они получили тяжелый удар, убедившись, часто слишком поздно, что ошибались и что мир в них больше не нуждается.
Если в первой главе я говорил о разных ключевых факторах многих крупных решений, то здесь я хочу привлечь ваше внимание к одному – успеху. Опыт успеха – очень важный фактор, влияющий на принятие многих последующих решений компании о выборе курса. Однако, как показывает феномен капкана успеха, он не всегда положителен. Здесь я покажу, что происходит с организациями, попавшими в этот капкан. Я хотел бы также рассказать вам о креозотовом кусте, провести аналогию с крупной военной операцией в ходе Второй мировой войны и поделиться некоторыми взглядами на эксперименты, за которые была присуждена Нобелевская премия.
Во второй части данной главы я использовал эти экскурсы для того, чтобы объяснить, что могут делать компании для предотвращения кризиса, ограничен ли кризис рамками одной организации, ее отраслью или обусловлен глобальным спадом. Я хочу взяться за мучительный, но ключевой вопрос: «Достаточно ли отважна ваша компания, чтобы выжить?».
Парадокс Икара
В мире бизнеса капкан успеха называют также парадоксом Икара. Икар – это персонаж из греческой мифологии. Вместе со своим отцом Дедалом он томился в плену в лабиринте, выбраться из которого было очень трудно (как-никак, а все же лабиринт!). И даже найдя выход, они все еще были на острове. Тогда Дедала осенила блестящая идея. Он стал собирать падавшие с неба перья (я могу лишь предположить, что их теряли пролетавшие птицы, но мало ли что могло происходить в греческой мифологии) и приклеивать их воском к прутьям. Таким образом он сделал две пары крыльев.
Он сказал сыну: «Давай улетим отсюда!». Сначала Икар подумал: «Да, старик, вот это дело: пара крыльев!». Но Дедал сказал: «Поверь мне, сын, – они годятся, попробуй их». И Икар попробовал. Он надел крылья и стал осторожно махать руками. К своему удивлению, он взлетел!
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».