Бизнес под прицелом - [15]

Отец никогда не рассказывал мне, что он видел в сарае, но с умилением вспоминал сладости и сигареты, которыми угощали его солдаты (ему было тогда 10 лет), и немецкие и американские. И он любил рассказывать мне об операциях, которые проводили союзники для форсирования больших рек. Одной из них была операция «Маркет-Гарден». Это была крупная операция, в которой участвовало около 35 000 человек. Солдаты, техника и транспорт были высажены с воздуха вблизи мостов через эти три реки, чтобы захватить их, удерживать и не дать немцам взорвать до подхода главных сил, наступавших на юге Нидерландов.

Спустя много лет я видел фильм «Мосты слишком далеко» с участием таких звезд 1970-х годов, как Дирк Богард, Джеймс Каан, Майкл Кейн, Робен Редфорд, Шон Коннери и Энтони Хопкинс. Фильм передавал события очень точно.

К этому времени я уже был дипломированным специалистом и занимал должность помощника профессора стратегии в Лондонской школе бизнеса. Именно тогда меня поразило сходство процессов, приводящих к впечатляющим провалам в бизнесе, с процессами, вызвавшими провал операции «Маркет-Гарден».

Эта операция стала очень большим провалом, одним из крупнейших за всю войну. В ней погибло больше людей, чем при высадке в Нормандии. Союзники не смогли удержать третий мост в Арнеме, и северную часть Нидерландов удалось освободить только через 8 месяцев. Наступившей «голодной» зимой от голода погибли тысячи людей, отрезанных от сельскохозяйственных земель на юге.

Однако разработчики операции заблаговременно располагали многими указаниями на то, что операция будет очень тяжелой, так как мосты слишком далеко. Голландские силы Сопротивления посылали шифрованные сообщения, что, по крайней мере, одна немецкая танковая дивизия дислоцирована ближе к намеченной зоне высадки, чем предполагалось (этими предупреждениями пренебрегли); английские самолеты-разведчики, которые вели съемку намеченного района высадки, засняли там танки (эти снимки были отброшены); большие опасения в отношении подготовки к операции выражали офицеры и один генерал (их опасениям не уделили внимания), а солдаты спрашивали, будут ли работать рации, жизненно важные для обеспечения связи и координации с основными наземными силами (они не работали).

Почему же генерал Браунинг, отвечавший за подготовку операции, пренебрег всеми этими тревожными знаками? Да по той же причине, по которой топ-менеджеры проталкивают крупное приобретение, когда осмотрительность подсказывает, что это плохая идея, и по которой компании продвигают запланированный продукт, несмотря на предупреждения представителей торговли о том, что продукт не готов. Мы называем эту причину «эскалацией решимости». На проект поставлено многое – как в отношении целей (будущее компании, война), так и в отношении репутации ответственного лица. Если вы остановитесь, вы можете предстать в глазах людей человеком глупым и некомпетентным, а победа сделает вас героем. И вы публично высказали большую решимость осуществить этот проект, отстаивая его с самого начала. Остановиться уже нельзя.

«Важно вовремя понять, когда нужно остановиться. Здесь требуется обращение к здравому смыслу».

Но при планировании любой масштабной операции, будь то «Маркет-Гарден» или крупное приобретение, все не может идти гладко. Если останавливаться каждый раз, как что-нибудь пойдет не так, вы никогда ничего не достигнете. Когда возникают препятствия, вам необходимы очень высокие решимость и упорство.

Однако в некий момент ваша решимость становится чрезмерной, но предостережения накапливаются. Важно вовремя понять, когда нужно остановиться. К сожалению, здесь нет возможности ввести все данные в электронную таблицу и нажать «Enter», чтобы получить ответ. Здесь требуется обращение к здравому смыслу.

Опоздав с этим обращением, вы понимаете, что дело зашло слишком далеко и вам предстоит проглотить пилюлю и признать, что причина вашей ошибки – только человеческий фактор. А последствия могут оказаться катастрофическими – мост, и правда, слишком далеко.

Мысленные модели – давайте думать в одном русле

Явления, относящиеся к капкану успеха, – узость взгляда и эскалация решимости – так коварны потому, что к затруднениям вас могут привести те же факторы, которые привели к успеху. Так, иногда для успеха нужна некоторая упертость – нужно продолжать идти дальше там, где другие бы остановились. Но ясно, что так можно зайти слишком далеко и прийти к провалу. Это в большой степени вопрос разумности, равно относящийся и к отдельным людям, и к организациям.

Блестящая личность, бывший председатель правления IBM Томас Уотсон, однажды сказал: «Как только человек или организация решают, что успех достигнут, прогресс останавливается». Он имел в виду, что успешной компании очень трудно решиться на изменения, например в ответ на перемены в ее бизнес-среде. (К сожалению, он же, будто бы, сказал: «Я думаю, в мире есть рынок штук для пяти компьютеров». На это я бы ответил: «Врач, исцелися сам», но не думаю, что он ошибался в первом случае!)

Как уже сказано, эта непреклонность из-за успеха отчасти объясняется особенностью мышления. Когда что-то долгое время приносит нам успех, мы словно забываем, что вести дела можно и иначе. Мы вообще можем дойти даже до того, что перестанем замечать перемены в обстановке. Поэтому давайте не впадать в ошибку, полагая, будто все прочные стереотипы мышления в области того, как вести свой бизнес, плохи. Они могут дать и очень большие преимущества. Рассмотрим такой отрывок: